第1章　大思維和木馬（4）

    第二人生的凡身

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    雖然“第二人生”網站的前景還不十分明朗，但創建虛擬世界的大思維則將永遠流傳下去。在虛擬世界之外，我在矽谷創業者的影片網站—紐約影片2.0群體（NewYorkVideo2.0Group）網站擔任節目主持人，正在密切關註著下一個在線大思維。

    如何制定大思維戰略

    傳統上，我們把戰略制定看做是一個分析過程，主要是對一系列數據進行分析，然後運用理性的決策方法對戰略方案進行取舍。有關戰略計劃的書籍和其他文獻提出了我們現在已經相當熟悉的一系列分析因素。1例如，在制定企業戰略時，我們需要分析如下因素：

    ?商業環境（政治、經濟和社會文化等）

    ?在競爭環境中影響戰略的五力：客戶和供應商議價能力、替代產品或服務的競爭力、新進入者的威脅力、競爭對手的競爭力（參見邁克爾·波特關於戰略的經典五力

    模型）

    ?技術因素

    ?企業的資源和能力

    ?供應商、客戶、合作伙伴、戰略聯盟、外包商和企業能夠利用的其他團體的資源和能力

    在制定戰略的過程中，這些方面當然是需要加以考慮的，但如果僅僅運用這一類的分析方法，我們還是制定不出類似IBM、多芬或紐約大都會歌劇院的創新戰略的。比如，我們用這種方法來分析IBM在20世紀80年代所面臨的形勢，就會發現競爭異常劇烈，如果僅僅靠電腦產品，IBM將不會有什麼發展，甚至還可能無法生存下去。但該怎麼辦呢？IBM下一步應該採取什麼措施？類似地，我們如果用這種方法搜集多芬在2000年前後的相關數據進行分析，也會發現多芬雖然擁有良好的品牌形象，但發展前景並不樂觀。然後該怎麼辦？是否需要推出另一清潔劑或洗發水之類的產品系列？如果要來分析紐約大都會歌劇院的情況，在21世紀初所面臨的形勢和其他傳統的音樂組織並沒有什麼兩樣，客戶人數都在下滑，特別是不能吸引年輕的聽衆。知道了這種情況之後，又該怎麼辦？降價吸引年輕聽衆嗎？如何應對這種挑戰？針對這個問題，我和技術公司、美容化妝品公司、古典音樂組織等諸如此類的企業進行過無數次的分析讨論。運用傳統的市場研究和戰略分析方法確定企業的環境形勢，設法使其不至於落伍淘汰，只能解決部分問題。的確，研究和分析或許可以有效地了解所面臨的形勢，但真正的戰略問題是—如何獲取極富膽識的創意來應對各種挑戰，然後是如何貫彻落實這些大膽的創意。

    我們來回顧一下特洛伊戰爭和奧德修斯的偉大創意。小思維使戰爭陷入長達10年的僵局，而木馬則是一個令人歎服的精妙戰略。

    木馬在一夜之間就使希臘取得了戰爭的勝利。這就是大思維：希臘人知道特洛伊人喜歡駿馬，那麼，為什麼不可以用駿馬作為禮物贈送給他們呢？為什麼不制作這樣一匹巨大的木制駿馬—讓幾個士兵藏在裡面，一旦進入城內，就可以設法打開城門？傳統的軍事分析方法能夠使交戰雙方構建出如此精妙絕倫而又不同凡響的有效戰略嗎？恐怕不能。毫無疑問，希臘將領阿伽門農（就像那些訓練有素的管理人員一樣）一定曾在很多夜晚挑燈搜集整理各種數據，並進行仔細嚴密的推理分析：軍隊士兵的數量和素質、隊形陣列、糧草補給線、特洛伊城牆的高度、水文氣候和地貌狀況等。但阿伽門農的戰場態勢分析只能在標準的圍攻戰術裡面兜圈子。希臘軍隊運用這種戰術圍攻了10年還是一無所獲。在這史詩般的戰役中，雄才大略的奧德修斯運用大思維在一夜之間就扭轉了戰局，贏得了最終的

    勝利。

    我需要再次澄清一下：在戰略制定過程中，提出問題並收集有關市場、競爭、客戶和技術等信息是必要的。但在大多數情況下，數據、電子表格和分析工具只是對過去情況的被動反應，據此往往不能制定出應對未來的正確戰略；據此能夠很好地確定問題之所在，但不能形成偉大的創意和強有力的解決方案。

    各級管理人員似乎都信奉這一教條：只要能夠做好分析，只要能夠花幾個月的時間進行SWOT分析，處理各類數據和制作戰略集團圖，只要請很多咨詢專家來研究解決組織的各種問題……只要我們這樣去做了，偉大的創意和行之有效的長期戰略自然就會在隧道的那一頭出現了。

    在大多數時候，這只是一相情願罷了，因為戰略不僅僅是分析，其內涵要廣泛複雜得多。戰略真正需要的是大膽的創意。如果我們只是像機器人那樣進行機械呆闆的分析，就不會產生改變市場的偉大創意。在這方面，任何競爭對手都同樣可以做得到。

    事實上，在組織各級開展的標準戰略計劃過程遵循一套既定的程序，而恰恰是這套程序使我們無法進行大思維?標準的戰略計劃，連同其所遵循的流程、採用的計劃表格和分析決策工具，連同沒完沒了的會議、教條僵化的條規和政策，即使允許其偶爾閃現一下，最終還是會把任何激動人心的創意淹沒得無影無蹤。任何離經叛道的東西都不會被循規蹈矩者所認可贊同的。在這種情況下，大多數管理人員都不必有自己獨立的思想觀念，即使偶爾閃現大膽的創意，也不敢把它納入戰略計

    劃之中。畢竟，在大多數戰略計劃中，採用的都是些平庸之見，因為這些平庸之見比較穩妥，比較符合現狀，並且只需要一

    點點想象力就可以了。在這種情況下，往往是小思維大行

    其道。

    我們又一次需要說明的是，這並不說明傳統的戰略計劃方法毫無用處。有時候，詳細的分析性思維是重要的，也是必要的。在尋找和實現明確目標的時候，它是有用的；另外，對於執行很明確的工作任務也是有用的。然而，如果沒有大思維，戰略計劃的作用是十分有限的，不具備廣泛的意義。更糟的是，它還可能會成為遠見卓識的绊腳石，因為它維護的是現狀。

    制定和執行大思維戰略

    要產生大膽和突破性的戰略，我們需要運用不同的戰略計劃制定方法。我們需要一種能夠挑戰傳統觀念的創新方式，這就必須改變決策者固有的思維模式。

    這種方法從構建創意著手。我們不能把目光局限於行業之內，在行業內尋找學習的榜樣，比如模仿最強大的競爭對手，我們必須超越主流，在行業外面尋求創意。我們必須大膽質疑一些根深蒂固但已不合時宜的觀念，而這些觀念一直被企業奉若神明，視為不可逾越的圭臬。在構建創意的時候，不能目光短淺，而必須以最本質的方式聯繫客戶，請他們為企業提供深刻的見解。

    然後，我們必須評估所收集的各種新創意並把它們轉化成具體的戰略。在這一過程中，我們必須大浪淘沙，確定真正有價值的大膽創意。運行因素及方法的可行性當然是需要考慮的關鍵點，但我們必須始終關註宏圖遠景。我們最終的目標必須是能夠創造客戶新價值的簡潔而有力的創意。例如，iPhone手機是“用戶友好和很酷的便攜式娛樂產品”；全食公司提供的是“充滿人道關懷的天然食品”；MySpace網站則是在“構建強有力的社區”。而且，創意必須能夠充分利用組織的資源和能力優勢，能夠和其他業務共享資源和能力，能夠和整個市場的生態環境連成一體。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。