第1章　大思維和木馬（3）

    訴諸理性（而非感性）

    當2001年西爾維亞·萊格娜多（SilviaLagnado）就任聯合利華護膚和美容產品系列—多芬的全球品牌總監時，她就開始尋求創新。“他們告訴我，不激發女性的愛美之心就不能銷售美容產品。”西爾維亞這樣對我說。但她相信可以通過激發女性對美的自信來銷售美容產品。為了落實這一創意，她不得不挑戰在公司內部甚至是整個美容行業都根深蒂固的一些傳統觀念。

    “我們堅持要做一些不同凡響的事情。”這就是“多芬真美運動”。這一大膽的創意颠覆了傳統觀念，展示了一種嶄新的審美標準：所有不同年齡、身材體形和膚色的真正女性都是美

    麗的！

    有關真美運動的報道

    資料來源：DailyRecord(Glasgow),Usedwithpermission.

    這一運動在2004年1月發起，其影響力遠遠勝過傳統的廣告促銷活動。在世界各地，數以萬計的人點擊真美網站，浏覽網站所描述的不同文化背景下的審美觀念。除了平面和電視廣告之外，多芬還用低廉的成本在點擊率很高的優酷網（YouTube）的廣告網頁上發佈廣告，揭示傳統的美容廣告是如何扭曲了我們的審美觀。“多芬再造”（DoveEvolution）在10天之內被下載量達300萬次，數以千計的人把它收入自己的博客網站。多芬活動並沒有停留在交流溝通這一層面，還建立了“多芬自信基金”（DoveSelf-EsteemFund）來推廣美容廣告的影響力，使更多的年輕女性提高美的自信心。

    保持歌劇活力

    彼得·蓋爾佈（PeterGelb）於2006年就任紐約大都會歌劇院的總經理，他所面臨的挑戰是要在21世紀還能保持戲劇和音樂劇的生命活力。為此，蓋爾佈在歌劇院發動了一場大膽的變革。“我們要正本清源，恢復歌劇的本來面目—音樂和戲劇的結合。我們的目標是在不影響藝術性的前提下大力推廣歌劇。”蓋爾佈如是說。

    在蓋爾佈的領導下，歌劇院迅速推進變革。在歌劇院，再也看不到以往司空見慣的東西—沉悶的劇場、單調的演唱風格，從各方面都煥發出嶄新的氣象。

    就任後的第1年，蓋爾佈就進行全方位的創新以吸引廣大聽衆。歌劇院和天狼星衛星廣播公司合作，每週都通過衛星系統現場播放歌劇節目；另外還播放一些經典歌劇，在這方面，有著悠久歷史的歌劇院劇目豐富多彩。在2006年的首場晚會上演出了極富視覺震撼力的新版《蝴蝶夫人》，並在紐約時代廣場的巨大電子熒屏上進行實況展播。在電視節目《大衛深夜秀》的結尾曲上播放新版的意大利語歌劇《塞維里亞的理發師》唱段。另外，還重新設計了歌劇院的網站，展現其充滿時代氣息的新形象。歌劇院甚至還進軍電影界，在美國和其他國家精心挑選一系列的電影院，採用高清晰度技術在這些電影院中實時播放禮拜六的晨禱節目。最重要的是，挑選新歌劇的導演，則是根據其在歌劇之外的從業經驗（如電影、戲劇、舞蹈和其他藝術領域）。還通過這樣一種方法來消除各自的局限性：藝術決策由導演、指揮、制作和管理團隊共同做出。“這一切在歌劇院內外創造了一種令人激動的氛圍。”蓋爾佈總結道。

    在革除歌劇院陳規陋習、全面改善歌劇形象方面，蓋爾佈運用了大思維。從擔任總經理的第1個季度開始，蓋爾佈領導的紐約大都會歌劇院連續6個季度獲得票房提高榜的第一名。

    兩個人生好過一個

    在線社交網站是一個已經取得巨大發展的業務領域。LinkedIn網站受到了廣大商界人士的青睞，而MySpace網站則獲得了極大的成功，在2005年以5.8億美元的高價轉賣給了新聞集團。RealNetworks網站的前任技術副總裁菲利普·羅斯戴爾(PhilipRosedale)相信社交網站仍然大有“錢途”。除了鏈接個人和朋友的網頁，互換信息之外，為何不讓人們在虛擬世界里生活社交呢？於是，他建立了林登實驗室（LindenLab）網站，並在網站上創建了一個叫做“第二人生”（SecondLife）的遊戲式影片空間，然後就讓用戶在這里構建自己的虛擬世界。三維制模工具（3D）可讓虛擬世界里的居民建造房子、制造家具、汽車和機器設備。但在這里，並沒有出現什麼外星人、太空飛船、龍或超人之類。羅斯戴爾猜想人們其實並不想要一個完全虛幻的世界，想要的只是比現實更好一些的另一類生活。每一用戶先設法創造一個與現實不同的自我，即一個他們自創的“凡身”，並使之適合自己的角色，然後就開始在虛擬世界中進行探索和社交。

    開張之後，經過一段時間的實踐摸索，在2006年獲得媒體關註之後，“第二人生”就開始呈幾何級數急劇擴張。許多公司紛紛進入“第二人生”購買廣告空間。哈佛大學和鲍爾州立大學等高校的教師紛紛利用“第二人生”網站為學生授課。路透社則在其中設立新聞機構，而戴爾公司則向虛擬世界中的居民出售電腦。在這一虛擬世界中，人們要先用真實的貨幣購買虛擬貨幣—林登幣，然後再向戴爾公司和其他公司採購虛擬的消費品。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。