第1章　大思維和木馬（2）

    表1-1大思維與小思維的差別

    小思維    大思維

    固守傳統、反對變革    創新進取、積極變革

    思維狹隘    遠見卓識的領導能力

    規避風險    大膽創意、果斷行動

    本位主義    根據核心創意構建組織

    關註短期目標    關註影響長遠的目標

    小思維關註的是那些已知的、可以預驗和預測的目標，而大思維則是用創新的方式迎接挑戰，從嶄新的角度重新進行思考，從而構建煥然一新的創意並採取切實可行的措施來解決問題。大思維不僅僅是在頭腦中想想而已，還包括具體的行動措施：卓有成效地管理員工和團隊、積極推動組織變革。請註意，大思維不單單指創新，還包括採取截然不同的行動措施。

    大思維是一種思維和領導風格。不僅要搜集大量的常規業務信息、例行常規的管理職責、遵循常規的決策程序，大思維的內容非常豐富，在創意構建和評估、戰略制定和執行方面有其獨特的創新方法和工具。大思維把創新程序引入戰略計劃過程中。大思維不僅僅是指“頭腦風暴”而已。我們運用大思維並不是要去產生天花亂墜、不切實際的創意，而是要根據實際存在的機會來制定詳盡的戰略計劃。

    小思維把組織分解成條塊分割、利益對立的職能部門，而大思維則根據幾個核心觀念把整個組織有機地整合起來。大思維關註的是那些有深遠影響的方面，如創建新的商業模式、研究突破性的技術和開發能改變消費行為或適應日新月異的消費行為的產品與服務等。大思維能夠改變競爭的方式，一旦付諸實施，某一行業就會發生深刻而長遠的變革，並且沒有退路，只能一往直前。

    大思維和企業的成功

    採用大思維的企業案例比比皆是。最近，幾乎每個明星企業的成功都可以歸因於遠見卓識的領導者採用大思維來改變其企業和所在的市場。我可以想象，你對這些企業的成功故事一定是耳熟能詳的。

    iPod數字音樂播放器傳奇般的成功，不僅是產品本身的成功而已，還一舉颠覆了整個音樂行業，使其母公司—蘋果公司得到了复興，另外還彻底改變了消費者組織、欣賞和管理音樂的體驗。在2001年，整個音樂行業陷入固守傳統、思維狹隘和回避風險的泥沼之中：整個行業同數字音樂展開自我毀滅式的競爭，並且還在喋喋不休地談論什麼音樂形式；然而，行業未來的主要收入來源—帶著Napster隨身聽的年輕一代則已漸漸地喜歡上了數字音樂。作為音樂行業的門外漢，史蒂夫·喬佈斯預見到了市場需要這樣一種產品—一種把MP3播放器的便攜性、喜歡數字音樂的年輕一代的群體組織和服務方法以及蘋果電腦的存儲、編程功能和用戶友好的特性融為一體的產品。由於設計完善，使用簡便，作為MP3播放器的新一代產品，iPod開拓了一個大衆市場。由於蘋果公司已經開設了網上音樂商店iTunes，喬佈斯解決了數字音樂分銷的難題，並成功地說服了主要的音樂錄制商在網上銷售音樂制品。到2006年，蘋果公司佔據了美國數字音樂播放器74%的市場份額，每分鐘銷售100只iPod播放器，其中多數是在蘋果公司新開設的專賣店銷售的。iTunes網上銷售商店則控制了音樂下載市場，在開設之後的頭3年，就在網上銷售了10億首歌曲。隨著iPhone手機推向市場，蘋果公司採用大思維，在移動電子產品市場繼續獨領風騷。

    全食超市（WholeFoodsMarket）成功地改變了美國超市行業。幾十年來，超市的競爭方式一直都是以最低的價格銷售普通食品，行業利潤日益稀薄，勞工糾紛頻繁。而“買一送一”一直就是行業促銷創新的頂峰之作，掃描技術可能改進了存貨和供應鏈管理，會員卡也許提高了消費者在某些食品方面的忠誠度，但從來都沒有能夠因此獲得持久的競爭優勢。由於認識到客戶購買天然有機食品的新趨勢，全食超市公司的總裁約翰·麥基（JohnMackey）展現了創造性和極具遠見卓識的領導能力：滿足了客戶對美味佳肴和家庭烹饪的強烈需求，並成功地把食品和健康聯繫起來。從2002～2006年，全食超市公司接連開張了51家新店，把銷售額從起先的大約27億美元提高到56億美元。現在，即使是零售業老大沃爾瑪，也開始銷售天然有機食品了。

    正如其名稱的後兩個字母所表示的那樣，IBM公司素以制造“商用機器”（BusinessMachine）著名。因此，在20世紀90年代，郭士納把公司的主導業務從計算機轉移到全球商務服務之舉，可謂極富膽識。這一背離IBM傳統觀念的長期戰略，已經成功地把公司與諸如戴爾這樣的低成本技術供應商以及像惠普那樣的傳統計算機咨詢公司區別開來。在郭士納繼任者彭明盛的領導下，IBM公司繼續積極推進首席執行官和首席營銷官所認準的高端商務咨詢服務和外包業務。到2004年底，這一系列大膽的創意和行動所帶來的深遠影響已經顯露出來：IBM的全球?務業務部的收入占公司全部收入的48%，與此相對的是，硬體銷售占32%，而軟體則只占16%。

    大思維需要遠見卓識和領導能力，也需要挑戰根深蒂固的企業或行業的傳統觀念，還需要從全新的角度重新考慮企業或行業的業務活動，從中獲取新思維，然後付諸實際行動。現在我們來思考一下全球美容、戲劇和網路行業的組織所面臨的挑戰，以及具有大思維的領導者是如何應對這些挑戰的。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。