贏得老闆的忠誠

    創新中最重要的因素是消費者購買產品，這樣創新就形成了一個完整的過程。接下來的挑戰就在於把初次購買者變為重複購買者和忠誠用戶。她們會購買產品線中的多種產品，並且經常為這個品牌充當大使。這些忠誠的消費者，就是寶潔創新引擎的動力。

    我們來看毫不起眼的衛生棉條。寶潔在女性護理這個品類是經歷過波折的。1980年，寶潔的Rely超強吸收型衛生棉條被懷疑會引起中毒性休克而撤市，後來被證明這種懷疑是子虛烏有的。3年以後，寶潔又推出了“好自在”和“護舒寶”衛生巾，很快就成了領先品牌，主要是因為它們的創新性。這兩種衛生巾都帶有受專利保護的網面，能讓人覺得更加清潔、更加幹爽。寶潔乘勝追擊，又推出了Wings衛生巾，這種產品帶有受專利保護的侧翼，提高了覆蓋面積，減少了侧漏。1990年，寶潔又推出了一種創新的超薄型衛生巾。寶潔推出的每一種產品，都證明自己抓住了女性對衛生巾的需

    要—保護、舒適、清潔幹爽的感覺。“好自在”和“護舒寶”都是一炮打響，而且一直保持著豐厚的利潤。它們的成功為寶潔後來通過收購“丹碧絲”棉條的制造商Tambrands重回衛生棉條市場打下了堅實的基础。

    如果市場上出現過颠覆型創新的話，那麼“丹碧絲”衛生棉條就算得上這樣一個創新。它誕生於1936年，是市場上第一款帶有導管的衛生棉條。可是，直到寶潔在1997年收購這個品牌，除了包裝上有幾處小的改動之外，它在60餘年的時間裡沒有多少改變。可以說，你1997年在市場上買到的“丹碧絲”與你祖母所買的“丹碧絲”基本沒有區別。競爭對手可沒有這麼縮手縮腳，例如Playtex就推出了塑料制的導管。“丹碧絲”幾乎只提供紙質的導管，市場份額則在不斷流失—從收購到2001年損失超過8%。獲勝的藥方顯而易見：創新。

    從2000年開始，寶潔開始退而思變，重新了解市場。我們問老闆們（也就是處於經期中的女性）：“你們想要的是什麼？我們怎樣才能美化你們的生活？”她們的答复是—舒適、保護和女性化。這一行動的結果就是2002年投放市場的“丹碧絲珍珠”。這個團隊在設計產品時，沒有局限於它的功能性，而是帶著更加寬廣的視野，努力讓經期以及在此期間衛生棉條的體驗變得更加愉快一些。全球女性護理事業部（從此把衛生護理納入業務範圍）當時的總裁梅勒妮·希勒說：“這個產品不是要提供更好的保護功能，因為那是理所當然的事情，而是要從每一個方面讓她們感到愉悅。”

    “愉悅”和“衛生棉條”這兩個詞通常是不會出現在同一個句子中的，但盡管如此，這個團隊還是以“愉悅”為目標，開始重新想象衛生棉條的方方面面。例如，舊版的“丹碧絲”從哪一端撕開的標志不太明顯；在打開的時候，包裝會發出很大的聲音—有些人，特別是那些十幾歲的少女，覺得這很尴尬。我們知道，女性對衛生棉條的選擇經常是很早就確定了的；約2/3的女性在選定某一種款式之後，就一輩子不會改變。所以，如果我們的包裝在打開時不發出聲音，那麼就有助於吸引年輕的女性，這有可能讓我們獲得一個終生不變的顧客。希勒強調說：“十幾歲的少女就是這個品類的生命之源。”

    問題在於，這些花季少女不太可能坐在一個會議室里，對著一群穿著正裝的人談論自己的經期。“天哪，那太讓人難為情了!”她們會說。所以，寶潔把這個專案放到了“家庭實驗室”，那是一系列的房間，設計得就像一個美國中產階級的家庭，其中有一間房裝飾得就像少女的卧室——女性風格的被褥（當然，擺放得很淩亂，那樣看起來才真實），很多馬匹的圖片。然後，寶潔的團隊就把一群女孩兒帶進這個房間里，請她們吃比薩餅，並且安排一個年輕的女性主持人，其他人則在旁邊聽著。

    這個團隊還主辦了一次賽詩會，請來一群剛剛開始或者即將開始使用衛生棉條的少女，讓她們就經期和女性衛生寫下一首詩或者一篇短文，然後給大家朗讀。這個活動是在一個裝修得像夜總會一樣的地方舉行的，誰也不會去影響她們選擇說什麼，也不會有人讓她們為自己所說的東西感到緊張，因為她們在參加活動之前有充足的時間仔細思考這個問題。雖然她們說的東西大部分我們都似曾相識，但是從她們嘴里說出來就變得更加真實了。“真正需要時，棉條就是一個知己。”一個15歲的女孩這樣寫道。另外一個女孩則說：“如果沒有棉條/我的生活將會不同/一個星期我都會殘廢/讓厚重的護墊把我逼瘋。”這些“詩文”可能並不那麼優美，但是它們確實對我們了解老闆有不小的說明。

    這種想法也貫穿在“丹碧絲珍珠”導管的設計當中；它呈圓形，有一個便於握持的把手。事實上，不會有人長時間盯著衛生棉條的導管，但是由於創新團隊希望它有一個精致的外觀，因為如果它看起來很舒適，它就會讓女性覺得更加有信心，因此它就會真正變得更加舒適。它的吸水材料也經過了重新設計，不再是以前的圓管形狀，一旦進入體內，就會膨脹成蝴蝶一樣的形狀，從而更好地貼合身體。繩子則是編織繩，能夠吸收一部分漏液。這兩個特性都有助於減少滲漏。改進後的包裝帶有一個透視窗口，這樣消費者就能直接看到棉條；另外一些特徵也讓整個包裝看起來很有品質。

    “丹碧絲珍珠”在2002年投放市場，用業績證明了目標消費者明確的創新是多麼的有效。如今“丹碧絲珍珠”已經成為市場領先品牌，年銷售額超過2億美元，超越了開創塑料導管衛生棉條這個品類的Playtex，成為這個品類的老大。它的定價比Playtex的類似產品要高，比各零售店的自有品牌則高出一倍，但是消費者還是願意支付這個溢價，因為她們得到了出色的產品和出色的體驗—對女性的需要體貼入微。“丹碧絲珍珠”提供了更好的價值，因此消費者都願意為它掏腰包—月复一月。更加讓人印象深刻的是，女性消費者一旦購買了這個品牌，很多就會成為它的忠誠用戶—購買過這個品牌的人，有超過一半的人會再次購買。

    除非你清楚你的目標消費者是誰以及她們要的是什麼，否則創新就不可能取得成功。弄清她是誰，她想要的是什麼，然後把她要的東西提供給她。創新就這麼簡單，並沒有什麼深藏的秘密。

    當然，最困難的是準確地找到這個誰。比方說，消費品行業已經很少有大規模的市場沒有得到開發。大部分消費品都已經開始細分，有一些還細分成了非常複雜的縫隙市場。面對這樣的情況，你要進行創新，包括新品牌、新產品或新服務，關鍵是要弄清誰才是你的主要潛在顧客。至關重要的是：你必須盡可能多地了解她們；必須弄清如何同她們建立關係、溝通和接觸；必須吸引到足夠多的人，保證業務持續不斷。

    對於那些失敗的創新行動，寶潔會做事後分析。創新之所以失敗，最主要的原因是沒有瞄準或者細分出正確的目標消費者，或者目標消費者的數量太少，不足以創建一項能夠持續的業務。有時，寶潔找對了消費者，但是沒有弄清她們的真實需要。有時，只要持之以恒，再試一次，或者再試兩次，就能對路。但是，這樣做的代價總是更加高昂。

    汰漬洗衣粉的用戶不同於其他所有洗衣粉品牌的用戶；Dawn洗碗液的用戶不同於其他所有洗碗液品牌的用戶；Bounty紙巾的用戶不同於其他所有紙巾品牌的用戶；“潘婷”和“玉蘭油”的用戶不同於其他所有洗發水和護膚品品牌的用戶；Hugo Boss和Lacoste香水的用戶不同於其他香水品牌的用戶。弄清她們之間有何差別，了解這些不同的目標消費者，是通過創新改變遊戲的關鍵所在。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。