消費者引領但不決定

    不管你的產品瞄準的是哪個細分市場，創新都必須由消費者引領。不過，不要把它與由消費者決定混為一談。正如亨利·福特所言，如果他當初聽從市場的意見，那麼造的就應該是一匹更快、更便宜的“馬”。不過，他明白人們真正需要的是一種更加便利、更加快捷，並能給他們更多自由的出行方式。

    消費者引領的創新與消費者決定的創新有何區別？“紡必適”是一個生動的例子。它是作為一種織物除臭劑在1998年投放市場的，幾乎是開創了一個全新的品類。由於性能卓越，因此在市場上佔據了支配性的地位。當時任營銷總監的馬丁·海迪希回憶說：“我以前做過不少品牌，但是消費者對品牌有如此深厚感情的，還從來沒有見過。”

    然而，這個產品遇到的最大挑戰在於使用的場合太少。2001年，“紡必適”在北美的銷售額只有區區1.4億美元。當該業務團隊到消費者家裡了解情況時，就會要求看看他們把瓶子放在什麼地方。毫無例外，它們都待在架子的最裡面，因為長期不用，瓶子上落滿了灰尘。人們很喜歡“紡必適”，但是一年到頭，只有那麼幾次機會用它，這樣再購週期平均長達18個月。整個織物清新劑的規模約為3億美元，寶潔差不多已經佔據了一半，因此成長的空間相當有限。於是，創新團隊開始向老闆們了解情況。他們發現，那些最忠誠的消費者不僅在衣物和家具上使用“紡必適”，而且把它噴灑到房間內的各個角落。海迪希說道：“消費者老早以前就把‘紡必適’當成空氣清新劑了。”

    為了推動這個品牌成長，該創新團隊測試了三個方案：增加清潔功能，例如去除污漬（“打理你的住所”）；把使用範圍擴大到硬面，例如廚房的案闆（“潔淨的清香”）；進入空氣護理市場，例如做成空氣清新劑（“把生機帶回家”）。

    接下來就到了關鍵點。這時，他們並沒有簡單地選取排在第一名的方案，而是把主要精力放在“把鮮活的空氣帶回家”這一概念上，盡管它在三個方案中只是排名第二。這個方案能夠更好地解決使用頻率太低這個難題，因為消費者表示，如果是考慮“鮮活的空氣”這個概念，相比另外兩個概念而言，產品選擇的範圍會更寬，使用的頻率也會更高。

    也就是說，這個團隊接受的是消費者思想的引領，但是沒有讓消費者做出最終決定。另外，他們還把最初的概念從“把生機帶回家”改成了“呼吸新鮮空氣”，因為消費者經常使用的是這個詞。

    2004年，“紡必適”開始向空氣護理市場擴張。從這時開始，“紡必適”就成了空氣清新噴霧劑、熏香以及電加熱清新劑的替代品。此外，“紡必適”還被使用到汰漬和Bounce等品牌當中。就這樣，通過聆聽老闆的心聲，“紡必適”成了一個大品牌，僅僅在北美市場銷售額就高達7.5億美元。該業務團隊還立下宏偉目標，力爭在2010年之前邁入10億美元品牌的行列。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。