與老闆共同創造、共同設計
把消費者當做老闆還有另外一個非常重要的方面：讓她們真正參與進來，共同創造、共同設計。這樣做的基础是，在著手開發新產品之前，應當通過細分明確目標消費者，進行精確的瞄準。這意味著從一開始就把她們納入這個反复進行的雙向過程。我們來看丹麥玩具公司樂高的例子，看這種方法應該怎樣運用。
樂高的消費者參與分三個層次：最淺的參與是測試產品；其次是共同創造產品；再次是設計定制版本。該公司已經成為消費者創新的一個推動者，同時還實現了豐厚的利潤。
樂高有一個非常忠誠的顧客群體，不僅是孩子們，就連一些成年人也對樂高的積木非常痴迷。樂高也知道有成年人喜愛自己的產品，因為早在1998年公司推出“智力風暴”套件時（它把建築系統、機器人技術結合在一起，是一個比較複雜的玩具），第一個版本上市僅僅四個星期，斯坦福的一個學生就破解了它的軟體，並且編寫了一個更好的版本。所以，到了2004年樂高準備推出第二代“智力風暴”套件時，就決定向這些狂熱分子求助。那些自願報名的顧客，就與樂高的員工一道工作。到產品發佈時，參與的用戶已經超過100人。
對一些比較傳統的玩具，例如“樂高城堡”和“樂高城邦”，樂高也發現了一些狂熱的消費者。他們在eBay上購買舊的樂高積木，並在網上交流搭建積木的經驗，有些人甚至比樂高的設計者更加精通怎樣搭建出精美的城堡。樂高在開發過程中，很早的時候就把他們請來，吸收他們的想法。一些在消費者參與下開發出來的積木，很快就會投放市場。樂高的CEO約爾根·維格·昆德斯託普說：“樂高很多年都沒有推出這麼好的城堡了。”通過這種方式，樂高把120人左右的設計師隊伍（在公司領工資的人數）擴大到了10多萬人。消費者參與設計的例子比比皆是。
雖然樂高相信“讓消費者與品牌同行”，但是成年人提出的一些想法，對於孩子們來說實在是太複雜了，所以樂高的設計師必須把它們轉化成適合整個市場的方案。另外，他們也希望找到一種方法，更好地服務於這些狂熱的成年人。於是，樂高開發了一款軟體供大家免費下載（LEGOfactory. com），用戶可以使用這款軟體搭建虛擬的三維立體模型。然後，這些用戶可以讓樂高按照這個模型生產定制的積木，或者只是在一個在線畫廊里展示這些作品。這個方案吸引了大量用戶。截至2007年年中，已有200多萬人下載了這一軟體，畫廊里展示的作品則超過了15萬件。
本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》
擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。