細分目標消費者，開展更加精準的創新（2）

    更加深入的消費者洞見不僅為百思買帶來了許多實現盈利性增長的機會，而且讓它有信心果斷地進入新的領域—無論這些領域是開設新店、擴大門店的服務和能力範圍、開發自有品牌的產品，還是修改廣告計劃和展示畫面。銷售高端影片/音頻設備以及家庭影院的“木蘭家庭影院”店中店，以及把“極客小組”加入個人電腦售後服務，都是這一努力結出的碩果。這一努力甚至改變了百思買對行業空間的看法。“我們過去認為在北美能開

    1 000家店，但是由於開展了洞察消費者這項工作，現在我們認為至少能開

    1 800家店。”安德森解釋說。

    百思買還利用它的第一手消費者洞見說明供應商進行創新，有時也會用來生產自有品牌的產品。需求沒有得到充分滿足的一類顧客是“吉爾”，也就是時間緊張、帶小孩的年輕母親。研究小組發現“吉爾”並不是非常喜歡百思買，於是就更加努力地去了解這類顧客。他們通過觀察之後發現，“吉爾”需要一個更加耐用的移動DVD播放機，用來給孩子看碟，因為現有的播放機屏幕太脆弱，經不起重手重腳的搬運。於是百思買決定為她們定制一款移動DVD播放機，如今這款DVD播放機已經成為最畅銷的商品之一。

    通過深入發掘消費者行為，百思買認識到公司家電部門所服務的消費者，其實不是過去所認為的年齡在30多歲、看重價值的女性，而是兩類截然不同的消費者，即年輕的家庭和處於空巢期的家庭。於是，他們增加了產品種類，建立了“認證電器專家”制度，由他們挑選最合適的人員來服務這些消費者，並且給他們提供大量的培訓。由於技能水平更高，因此這些專家型銷售人員得到的報酬也更高。更高的報酬，再加上工作更有意思，管理者還真正願意聽取他們的意見，因此這些銷售人員變得更加開心、更加投入，跳槽的人也減少了。銷售人員保留率升高，就意味著他們的平均經驗水平更高，因此更能洞察消費者的需求，進而能夠提出更好的創新。自然而然地，顧客的滿意度也高了，整個公司的競爭優勢因此穩步提升。雖然為了提高員工的技能水平成本不菲，但百思買的人均利潤卻比以前更高—這絕不是偶然的。

    其他大型零售商也有自己的細分方法。那麼它們能趕超百思買嗎？“真正起作用的，是準確地進行細分，並且圍繞著細分的結果組織一切活動，然後不遺餘力地尋找洞見，並且根據它們採取行動。”安德森指出。他同時還認為百思買還處在學習的過程中：“了解消費者是創新的核心所在。如果我們能夠充分利用與消費者的聯繫，並能以有力的方式來採取行動（我們覺得我們已經開始這麼做了），那麼這就會改寫遊戲的規則。”

    正如許多事例證明的那樣，對目標消費者進行細分是創新的前提，但是只有能夠付諸行動它才會有價值。可以付諸行動的細分能讓人們確定不同細分市場的優先順序，找到最大的商業機會。細分還有助於把寶貴而且稀缺的人力資源用在最需要的地方。在確定市場機會的規模時，必須評估市場上的競爭情況、消費者需求的變化趨勢，還要明確你們公司在哪里能夠為消費者創造最大的價值。還有一點很重要，那就是你在做市場細分時，每個細分市場的規模都必須足夠大，能夠帶來足夠大的機會。有時候，細分會變得過於精細，得到的結果是一個個過於狹窄的縫隙市場。另外，細分時要確保每一個顧客群體都易於識別，能用你的產品或服務創新加以覆蓋，而且能夠高效地開展營銷活動。你推出一些創新的產品或服務，但如果沒有能力抵達你的目標消費者，那麼你的錢和時間就白花了。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。