細分目標消費者，開展更加精準的創新（1）

在深入了解目標消費者的過程中你會發現，人們使用你的產品是出於不同的原因。他們使用產品的場合和方式、期望得到的惠益、對價值的判斷以及願意支付的價格都有可能存在差別。也就是說，不可能用一種產品滿足所有人的需要。

通常，在一個較大的目標消費者群體中會存在若幹個擁有共同的信仰和/或習慣的亞群。找出這些集群能讓你更加精確地了解、排列和瞄準你的目標消費者。我們不妨來看Charmin衛生紙業務。沒錯，就算是對衛生紙，消費者也抱有不同的觀念和期望。Charmin創新團隊做了一次深入的消費者細分。他們使用多種定性和定量分析方法，根據不同行為、態度、心理和人口統計學組合變量把消費者分成了好幾個亞群。例如，“曼茵蒂”代表一個單身母親，她住在帶有一個小浴室的小公寓里。她不願意在衛生紙上花太多的錢，只要買來的紙足夠軟，能適合她的孩子使用就行了。“傑奎琳”則把浴室視為自己在家裡的一片綠洲，在那里她可以暫時不受丈夫和孩子的打擾（雖然每天可能只有短短幾分鐘）。所以，她願意買一些比較奢侈的浴室用品，其中包括衛生紙。該團隊還組織了一次路演，以便這一業務的其他相關人等，例如工廠員工和零售合作伙伴充分理解這種細分模式。路演還使用了照片和影片短片，照片拍的是不同浴室內各種用品的擺設情況，短片拍的是各個消費者群體的實際代表。

這種細分非常生動，而且可以付諸行動。現在，Charmin的整個創新流程都是根據最重要的幾個消費者亞群來創建的，從而確保每一項創新都是根據消費者最看重的東西開展的，並能讓消費者感到欣喜。例如，寶潔在2005年推出的Charmin Basic就只有最基本的清潔功能，柔軟性適度，但是價格低廉。這種產品就是針對曼茵蒂這樣的消費者開發的。重要的是，Charmin團隊對消費者的了解並不是一勞永逸的，而是不斷更新的。所以，該團隊在開展每一項關鍵消費者研究，包括對產品和電視廣告開展研究時，都會針對每一個消費者亞群收集相關數據，進而深化他們對目標消費者的了解。

寶潔旗下的Hugo Boss香水，也做過一次成功的消費者細分。該品牌在1992年的銷售額僅為4 000萬美元，當時寶潔在香水這個品類的經驗還不豐富，對如何通過百貨店和香水店進行銷售也很外行。“許多人都認為我們根本做不了這一行，因為他們認為消費者研究或者去了解消費者不可能幫上什麼忙。”寶潔全球高端消費品部門的總裁哈特維·蘭格回憶說。

一開始，人們認為Hugo Boss是一個時裝品牌，因此我們要做的工作就是把這個品牌在時裝方面的資產轉移到香水上面（蘭格在這個方面的努力就是從頭到腳都穿著這個品牌），於是蘭格就帶著他的團隊著手了解男士眼中的Hugo Boss是什麼樣子。他們發現，這個品牌的不同版本吸引的是不同類型的男士。他們用“Hugo”和“Boss”來分別指代這兩類消費者。

“Boss”品牌吸引的是成熟的、傳統的“成功者”—功成名就、自我感覺戰無不勝的成功男性。年紀稍微年輕的男性還希望讓人覺得自己志向遠大，他們組成了“學徒”類型。那些自認為已經達到預定目標的男性喜歡的也是“Boss”，這些人被冠以“超酷的領導者”名號。

“Hugo”品牌吸引的則是有叛逆精神的男性，他們希望能以特立獨行的方式贏得屬於自己的那份成功。然而，他們的叛逆精神還不是十分強烈。“Hugo”有比較強烈的時尚感，棱角也比較分明。它雖然有些壞男孩的味道，但是這是一個希望贏得他人尊重的壞男孩。所謂壞男孩，是一種態度，與年齡無關，就算一個人已經50歲，用“Hugo”香水也不會讓人覺得突兀。

這些性格形象是這個團隊花大量的時間陪伴著許多男士才勾畫出來的。當然，他們還是做了傳統的焦點小組訪談，但是他們發現直接發問根本得不到自己想要的東西，於是就走到現實世界里去接觸男人—在百貨店里、在時裝展上、在餐館里、在夜總會里。

在清楚Hugo男人與Boss男人是什麼樣子之後，他們就能針對每一個形象更加精確地設計香味、包裝和營銷計劃。他們針對不同的細分市場給Boss設計了幾款不同形狀和不同顔色（有綠色、橙色和黑色）的瓶子。這種細分方法讓這個品牌能夠提供不同的情感惠益、映射幾種略有差異的形象、設定不同的價格，不至於讓它的不同細分市場互相殘殺。同樣，香水是跟時裝搭配的。Boss基本系列時裝搭配的是Boss Bottled香水，一種簡單的、經典的香水，裝在一個簡簡單單的玻璃瓶里。Boss Orange系列時裝搭配的是Boss in Motion香水，它採用的是金屬的球狀包裝，時髦一些，能給人多一些驚喜，與Boss Orange的運動氣質形成呼應。Boss Black瞄準的是處於事業頂峰的Boss男人。他們的事業已經達到預想的高度，但現在想要更上一層樓。對應的時裝系列使用的是專用面料，並且是度身定制的。Boss Black香水的瓶子代表著一個精致男人的隨身?壺，廣告詞“更上層樓”正好呼應了這個時裝系列的設計理念。Hugo的包裝則是一個水壺形狀，外面還捆紮著帆佈帶。這種半軍事化外觀的瓶裝香水，完美地體現了Hugo男人對現實世界略帶些叛逆的態度。Hugo Boss為了理解不同類型的男人，也用不同的產品去吸引他們，著實費了一番心機，但是這些努力得到了回報。雖然全球香水市場的年增長率僅為3%左右，但是Hugo Boss香水推出15年以來，銷售額和利潤的年均复合增長率一直穩定在兩位數。

零售業也有根據顧客的購買行為進行市場細分的成功案例。百思買是一家銷售消費電子產品、家用電器和個人電腦的零售巨頭。佈拉德·安德森在2002年成為百思買的CEO之後，就開始尋找能夠重新激發增長的創新。他首先讓大家把註意力集中在擁有共同需要和期望的不同顧客群上，然後結合員工平時與顧客打交道時獲得的洞見，對公司的決策方式做了重大調整，給零售業帶來了深刻的變化。

零售商長期以來都是由商品規劃人員來決定在店內賣哪些產品，因此採購什麼、以什麼方式進行採購也都是由這些人決定的。安德森決計對商品規劃決策過程進行重大調整，由消費者而不是由規劃人員來推動這些決策。這意味著百思買必須更好地了解消費者。為此，百思買不僅要開展傳統的焦點小組研究，而且要充分利用門店銷售人員在一線獲得的洞見。

這個過程的起點是對消費者進行細分。安德森和他的團隊首先找出了不同的消費者群體。其中，“巴里”代表富裕的職業人士，他們想要得到最新的技術和最好的服務；“巴茲”代表年輕而活躍的男性，他們愛好技術和娛樂；“雷伊”代表家庭型男性，他們想要利用技術來美化自己以及家人的生活；“吉爾”代表住在郊外的母親，她們想利用技術和娛樂來豐富家人的生活；還有一個群體是小企業主。

接下來，他們開始對這些顧客的需要進行更加準確的定義。至於定義的依據，簡直就是一個唾手可得的金礦，那就是他們的銷售助理每日與顧客一對一打交道時獲得的信息。百思買員工與顧客的日常交往，是開展安德森所說的“從肚子到肚子的創新”的絕好時機。如果對銷售助理施以適當的培訓的激勵，讓他們用心傾聽和觀察顧客的言行，如果他們獲得的數據能夠得到合理的使用，那麼決策質量和經營業績都會得到提升。

如今百思買的銷售助理都接受了相應的培訓，能夠更好地了解每一名顧客，同時還兼顧這名顧客是屬於哪一個顧客群體。公司鼓勵他們通過觀察顧客獲得創意和洞見，同時還創建了相關的流程來收集這些創意和洞見。公司同時也鼓勵所有的員工試驗各種新的想法。一個富有創造力的員工曾經提議推出一個針對房地產經紀人的產品包。這些人屬於小企業主這個群體，不過這個店員通過觀察發現，他們到店里來經常是為了尋找某一件產品，比方說一台數位相機，但是他們經常還會需要其他一些東西，例如GPS儀、筆記本電腦和軟體等。他提出這個想法之後，門店的總經理批準推出房地產經紀人產品包，以便測試這個產品包能不能帶來更多的生意。

如果一個創意通過了測試，那麼百思買的地區管理層就會對這個創意進行分析，判斷它是只適合某一個門店，還是適合一個更大的顧客群體。比如，負責“巴茲”這個顧客群體的經理就反复聽到一線銷售人員傳來的信

息—“巴茲”還對樂器感興趣。於是，他在一個店里做了試驗，取得了不錯的成效，於是就拓寬測試的範圍。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

　　擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。