觀察的力量

    近距離觀察我們的老闆，並讓她們積極參與創新，能讓我們更加準確地定義關鍵需要、價格、接觸方式、業務模式以及成本結構。而這一切源自一件簡單的事情—敏銳地觀察消費者，面對面，膝碰膝；傾聽她們的心聲，用耳朵、用心、用腦、用你的第六感。

    要把觀察的結果轉化為洞見，你必須富有想象力地聯繫和提煉你的所見所聞。馬里科（Marico）是印度一家生產頂級消費品的公司，該公司創造了一種名叫“發掘洞見”的方法從而掌握了這一轉化過程。這一方法的核心是與消費者展開對話。主持對話的人必須有獨立思考的能力，能夠根據具體情況隨時調整對話的內容。該公司確立了一些獨特的方式與消費者建立聯繫，以及挖掘消費者的想法和感受。它還對員工進行培訓，讓他們清楚自己是帶著什麼樣的假設去的，因此能夠接納消費者所說的東西。為了確保不遺失信息，這個團隊在展開對話時會分成兩人或者多人小組，一個人問問題，另一個人記錄，談話結束後再交叉驗核對方的發現和得出的假設。

    然後，這個團隊會聚攏到一起，以便把大家的發現綜合起來。他們會花很多精力對大量的信息進行篩選，提煉出一些創見，並且選出那些與業務最相關的。這樣的對話雖然通常只有一天時間，但強度是非常大的。他們全身心地投入，為了弄個水落石出而工作到次日淩晨也是常有之事。他們堅持不懈地深入發掘，所以能有一些別人常常失之交臂的洞見。在整個過程中，提交這個問題的部門則置身事外，不與對話團隊接觸，以免他們的偏見在不經意間影響結果。

    馬里科公司借助這一方法，推出了“降落傘浴後高級發乳”，準確而迅速地打入了男士發乳市場，攻城略地，不到一年就搶占了43%的市場份額，成為市場的支配者。“降落傘”過去的目標顧客是女士，所以雖然對修飾外表感興趣的印度男士越來越多，但是馬里科公司仍然想要弄清把產品賣給男士會不會沖淡這個品牌的形象。公司高管的許多朋友和一些行業專家都警告說，那樣做會是一個大錯誤。

    於是，該公司組建了一支“發掘洞見”的團隊，與一些女士、男士和理發師展開對話，探詢他們對頭髮護理的總體看法以及對“降落傘”的具體看法。他們發現，男士們雖然時不時會用手梳理頭髮，並且在意頭髮的質感怎麼樣，但是只有在理發店才會真正去讨論頭髮護理。消費者認為，這個品牌的核心價值是頭髮健康，因此在市場營銷活動中出現針對男性的信息並不會損害這一價值。這些發現讓該公司確信這種男士發乳一定會受市場歡迎，同時也為廣告和營銷活動指明了方向。例如，他們推出的“影響理發師計劃”就收到了良好的效果。

    後來，馬里科公司想把自己的強勢品牌延伸到食用油—有益於心髒健康的油—也使用了“發掘洞見”這一方法進行機會分析。最初的研究表明，糖尿病是一個很大的健康問題，這說明給患糖尿病的消費者服務具有很大的潛力。於是他們首先組建了一個品牌團隊去確定探索的領域，結果是瞄準了糖尿病患者食品這一領域。然後，該公司組建了一支“發掘洞見”團隊，對這個機會進行更加具體的定義和測試。這個團隊的成員來自好幾個不同的品牌，還包括技術和人力資源方面的人；他們來自不同的組織層級，上自首席技術官，下至新員工。

    這個團隊在聽取品牌團隊的介紹之後，就投入了工作當中。第一階段是把這個任務想透，明確所有尚存疑惑的事情。第二階段是收集和消化已有信息，例如研究報告等。第三階段是決定考察哪些問題和事項。有一個團隊成員提議考察糖尿病術後護理領域，這些人病情嚴重，剛剛做完手術，飲食控制非常嚴格。另外一個成員提出關註Ⅰ型與Ⅱ型糖尿病。慢慢地，該團隊提出一個問題：我們能否讓現有的糖尿病飲食吃起來更加方便一些？後來，零食進入了他們的視野。該團隊對所有這些領域進行了考察，研究哪個領域最有潛力，然後才進一步深挖。

    在這次行動中，該團隊還對各種信息來源進行了篩選。顯然，糖尿病患者和營養師是最重要的信息源，但是該團隊認為患者的家庭成員，也就是患者的配偶甚至孩子也很重要，因為他們可能了解一些患者不會自己提及的事情。於是，該團隊制定了讨論指導原則，並且分成多個兩人團隊，分頭與患者的家庭成員進行深入的交談。

    該團隊把結果匯總到一起之後發現，糖尿病患者確實想吃零食，患者的家人也確認了這個事實，而且患者不願意非常節制地吃零食。該團隊還從醫生那里了解到，其實醫生希望病人能少食多餐，而不是暴飲暴食。這些發現，再加上糖尿病患者本來就多，而且還在不斷增加，都說明了提供適合糖尿病患者食用的零食是一個很好的機會。另外，他們還獲得了很多其他的創見，為產品開發和發佈提供了具體的指導。

    馬里科公司最終決定從羅提餅或稱印度面包這種廣受印度人歡迎的食品入手。2006年，該公司開始試銷盒裝羅提餅混合料，這種原料的膽固醇含量低，同時適合糖尿病患者食用。2007年，這種產品推廣到了全印度。到目前為止，銷售情況良好。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。