如何熟悉你的目標消費者

    寶潔在幾年前意識到，自己雖然與許多人交談，其實並沒有真正傾聽這些人的心聲。後來，寶潔把傳統的市場研究部門改造成了一個了解消費者的強大機構，克服了這個障礙，獲得了大量的消費者洞見。寶潔摒棄了傳統的焦點小組研究法，轉而採用沉浸程度更深的方法，在2002～2007年間一共投入超過10億美元進行消費者研究，每年接觸的消費者超過400萬人。具體而言，我們在店內和入戶沉浸式研究上的花費，比千年之交時已經增長4倍。

    這是一個重要的轉變。花錢的方法改變之後，我們獲得了更多的知識，發掘出了更深層次的洞見，發現了更大的創新機會。

    寶潔花了比以前多得多的時間生活在消費者的家裡，陪同她們購物，融入她們的生活。這種全沉浸式的方式讓我們獲得了更加豐富的消費者洞見，說明我們發現了許多用傳統研究常會錯過的創新機會。

    在生活中體驗，在工作中體驗

    我們來看一個來自拉丁美洲的例子。正如我們在前文所說的，寶潔在這個地區的管理者清楚，寶潔當時提供的東西與低收入消費者想要的東西之間是存在差距的。“我們傾向於從社會經濟地位較高的階層（A層）招聘員工。”墨西哥與中美洲副總裁卡洛斯·帕斯·蘇爾丹解釋說，“可是，我們的主要消費者，也就是消費最多、消費金額增長最快的群體，來自我們所稱的‘C層’和‘D層’家庭。我們對他們非常缺少深層次的了解，所以我們不能簡單地做一個焦點小組研究，或者搞一下這種或者那種定量研究，而是必須走出辦公室，沉浸到這些低收入消費者的真實世界里和日常生活中去，沉浸到與我們合作的零售商的門店里去。”

    2002年，寶潔創建了一些具體的消費者沉浸研究計劃。有一個計劃叫“在生活中體驗”，它的內容是讓員工住在消費者的家裡，與她們同吃住，並且陪同她們去購物，這樣就能親自體驗這些消費者金錢和時間的多寡、與社交圈子打交道的方式、最重要的東西，他們買哪些產品、怎樣使用這些產品，以及這些品牌和產品在他們的生活中扮演什麼角色。另外一個計劃叫“在工作中體驗”，它給員工在一個小店內站櫃台的機會。這讓他們了解購物者在店內為什麼買或者不買某個產品，同時也能了解自己的產品是怎樣給購物帶來便利或者在貨架上（給售貨員和購物者）造成混亂的。為什麼這些沉浸計劃能夠起作用呢？

    ◎ 高層管理者以兩種方式設定基調。首先，他們親自參與(寶潔的高管已有約70%的人參加過至少一個計劃)。其次，他們希望參與這些計劃成為員工日常工作的一部分。事實上，所有的寶潔新人都必須參加接近消費者的計劃，以便這些未來的領導者從第一天開始就能理解關註外部事務的重要性以及消費者就是老闆這一原則。

    ◎ 員工有機會走出辦公室，到真實的世界里去，他們對工作的滿意度得到了提高。這讓他們能夠以活生生的方式與自己所服務的消費者建立聯繫，完整地了解這些消費者的生活——它們與自己的生活截然不同。

    ◎ 在真實世界里能獲得更加豐富、更加容易付諸行動的洞見。這些洞見能夠激發對消費者有重大意義的創意，這些創意採用其他方式也許是不可能獲得的。

    ◎ 建立了相關獎勵體系。如果從接近消費者的計劃中獲得了真正的洞見，經商業化後帶來了不錯的業績，就能獲得獎勵。

    在生活中體驗、在工作中體驗、入戶拜訪以及購物陪同，就是寶潔用來彌合消費者理解差距的手段；創新則是寶潔把理解轉化為利潤的手段。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。