理解目標消費者才能打入新市場

深刻理解目標消費者的另一個例子來自諾基亞。該公司根據印度市場的情況，對自己的業務進行了改造，從而成為了印度手機市場上的支配者。

有太多的公司想要開發西方發達國家以外那些蓬勃發展的市場，例如中國、印度、巴西和俄羅斯。不過，它們只是對產品做了一些微調，就把自己在傳統市場上成功的東西“推”到這些市場上。諾基亞的成功，在於它接受了“在這里奏效的東西在那里未必奏效”這個觀點。他們在內心真正願意接受下面這種可能性：諾基亞原有的觀念和能力，甚至還有整個業務模式可能不適合新市場。

理解並滿足一個新市場的需要不僅僅是做做市場營銷，它還是一個重大的商業挑戰。要成功地應對這個挑戰，觀念開放、願意傾聽，並且在產品、品牌、廣告、分銷體系、供應鏈以及有關新市場的其他方面進行深入探究，都是至關重要的。這些信息是創新的原材料。創建一個能夠發現並且充分利用這些洞見的組織，能夠讓你在不同市場上保持戰略和組織的敏捷性。

善於學習、保持好奇心，探究市場的確切需要，你就能獲得這種優勢。正是這樣，諾基亞發現開拓印度手機市場不能僅僅是對自己的產品做一些微調，而是要建立一個全新的業務模式。後來，諾基亞成功地建立了這個模式。

諾基亞的高管明白，印度會有一個龐大的手機市場。該公司在1996年開始關註這個市場時，印度只有1%的人擁有有線電話，大部分人在傳遞信息時靠的是自行車，或者幹脆幾個月不與自己的家人甚至配偶聯繫。於是，諾基亞派駐印度的團隊開始設想，無線通信對於這些印度人來說意義是何等之重大啊！但是，他們在設想這種可能性的時候，並沒有想當然地認為自己確切地知道應該怎樣去滿足印度手機市場的需求。他們精心組建了一個團隊，從零開始了解印度市場。這個團隊雖然也有來自美國加州和荷蘭的諾基亞員工，但更多的是在印度當地招聘的人，因為當地人顯然能夠更好地傾聽和觀察當地的偏好、價值觀、習慣和文化。

諾基亞在努力了解印度市場時，也做了另一個方面的努力—確保印度員工對諾基亞有準確的了解。為此，公司把這些員工送到芬蘭，接受為期數週的密集培訓。諾基亞的首席技術官特羅·奧賈佩拉說：“我們把員工送到總部去待一段時間，目的就是讓他們在公司里認識一些人，了解公司的文化。如果他們是從外部招聘來的，這就很重要。這樣，他們回到工作中去，就不僅與當地的文化有深厚的淵源，而且血管里也流動著諾基亞的文化，也就是同時具備全球化和本地化的視角。”諾基亞的高管和產品開發人員還經常造訪印度分公司，進一步鞏固了那里的諾基亞文化。

諾基亞很早就明白，把手機送到印度廣大民衆手里將會是一個很大的挑戰。那些銷售耐用消費電子產品的大零售店不願意跟剛剛萌芽的手機市場沾上邊，因為每台手機的利潤金額太小，銷量也太小。奧賈佩拉解釋說：“我們認識到這個市場是多麼的不同。要想涉足這個龐大的市場，我們的整個業務模式，包括價格、價值主張、產品設計以及營銷和分銷等，都必須重新設計。”

諾基亞找到了HCL公司說明自己克服分銷這個障礙。HCL公司是印度的一家個人電腦制造商和分銷商。HCL公司認同諾基亞的觀點：手機必須考慮消費者的承受能力，而且分銷應遠不限於那些賣高價電子產品的傳統門店。HCL公司還認同諾基亞的其他很多價值觀，因此成了諾基亞真正的合作伙伴。許多公司兩三年就換一批分銷商，但是諾基亞與HCL公司之間的合作關係一直沒有改變，盡管諾基亞同時也在擴大分銷網路與合作伙伴網路。

諾基亞在印度的業務開發團隊在大量走訪當地消費者之後，很快明白需求是千差萬別的，使用條件也是多種多樣的。他們最後得出結論—手機還要能做鬧鐘、收音機和手電筒用。用諾基亞印度銷售副總裁希夫·希夫庫馬爾的話講，就是“底端市場上的數字融合”。另外，手機的價格要在700～900盧比，也就是14～18美元（這是當時的價格，到本書成稿時是17.5～22.5美元）。至於使用的場合，在飛揚的尘土中，在耀眼的陽光下，在又濕又熱的地方、手掌汗津津的時候，人們都有可能需要使用手機。另外，大量的人口生活在鄉村，那里既沒有上下水系統，也沒有電，人們非常窮困，因此如果能幾個家庭共用一部手機，他們的承受能力就會大一些。很多地方缺電，因此照明也就成問題。

通過這些敏銳的觀察，產品應該具備哪些特性也就不難想象。它們要防滑、防尘，並且要帶內置手電筒和偏光屏。諾基亞印度分公司、諾基亞全球總部以及HCL公司就這些事項展開了讨論，希望能夠利用諾基亞的技術平台開發出合適的產品，同時把價格定在一個適合諾基亞品牌的水平。

“適合”的價格並不一定是最低的價格，因為印度的手機用戶雖然付不起西方人那麼高的價格，但是他?願意為價值買單。手機價格最初定在50美元，在2007年年末降到了約20美元。這個價格讓諾基亞既能為印度消費者提供他們想要的手機，同時又能獲得可觀的利潤。正如總裁兼CEO康培凱所言：“有些人希望通過優化來降低在發展中市場上的價格，但是你需要的可能是投入更多的錢去開發和生產出更好的產品來。”例如，諾基亞發現大約63%的印度人在買手機時表現出某種明顯的風格—有些人非常看重技術特性，有些人在乎外觀，還有一些人容易被屏幕和鍵盤等感官特性所吸引。

然而，諾基亞最大的發現不關乎產品本身，而是在分銷體系方面。諾基亞之所以能有這一發現，是因為大零售商不願賣手機，因此該公司只能自己創建分銷體系。同樣，由於沒有被過去的成功蒙住雙眼，而是近距離觀察市場，花費了大量的時間去了解這個國家的具體情況，諾基亞的印度團隊找到了一個正確的解決辦法—小商販網路。無論是在孟買和德里那樣熙熙攘攘的都市，還是在哪個窮鄉僻壤的小村莊里，都有人願意像賣水果和蔬菜的小販一樣，擺那麼大一個攤子賣手機。諾基亞與HCL公司一道物色對這些感興趣的人，並且對他們進行培訓。這個機會能讓他們過上體面的生活，因此許多有闖勁的人都趨之若鹜。產品對路，價格適當，又能通過隨處可設的小店出售，這使得諾基亞的觸角無處不在，銷量飛速增長。

諾基亞與HCL公司還洞悉了這些商販的動機和需求，知道他們想要通過更快地出貨，而不是通過提高利潤率賺錢。他們關心的是速度，也就是能以多快的速度把手機賣出去。他們不想讓存貨把錢給占用了，哪怕只是占用一個晚上。賣水果的在收攤時通常會把所有的水果便宜賣掉，賣手機的也想這樣做。事實上，如果把手機的利潤率定在10%，那麼他們肯定會降低價格，按2%左右的利潤率迅速出貨。在他們看來，最重要的就是貨源穩定，並能避免陷入財務危機。最近，藥房和超市等傳統的零售商也加入了銷售諾基亞手機的行列。希夫庫馬爾解釋說：“現在人們意識到賣手機可以提高人流量，因此所有的商人和零售店都想賣了。”2007年秋季，賣諾基亞手機的零售終端已達10萬個之多。

諾基亞如今在印度手機上是一枝獨秀，遙遙領先於競爭對手。它在印度建立了工廠和研發機構，以便進一步縮短產品的創新週期。另一方面，深入印度市場也為它帶來了持續創新的機會。例如，諾基亞已經發現7個截然不同的細分市場，它們所看重的東西彼此都不相同。奧賈佩拉說：“結果證明我們做對了一些事情。我們現在的價格那麼低，低到沒有一個競爭對手能夠趕得上，但我們還是有合理的利潤。”

諾基亞為印度市場設計的一些產品功能，如今已經進入該公司的技術庫，其他國家的團隊在開發發展中市場，例如印度尼西亞和撒哈拉沙漠以南的某些地區時，就能加以利用。即使那些專案有諾基亞印度團隊的人參加，他們也會用心去定義當地市場的需要。正如奧賈佩拉所言：“這就是要接近市場，認識市場的多樣性，然後緊扣著市場進行創新。在我們公司總部的人，是不可能知道印度或者非洲是怎麼一回事的。每一個地方都不相同，都需要我們保持開放的心態，用全新的視角去思考產品和業務的每一個方面。”

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

　　擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。