卡洛斯與瑪塔的故事

    穿過墨西哥城一條後街小巷的一道門，走進一個院子，再爬上兩段樓梯，就到了瑪塔和卡洛斯的家。兩間卧室，簡樸而擁擠。瑪塔今年32歲，是一個全職媽媽，有兩個女兒，兩人對籃球很是痴迷。卡洛斯在一家汽車修理店做會計。他們的家比一個比較寬敞的酒店房間大不了多少，有一個很小的廚房，還有一間僅能容下一張桌子和四把椅子的餐廳。房間里沒有衣櫃，所以他們夫婦就在牆上釘了幾個木架子，用來擱衣服。牆上貼滿了家人的照片；門上貼著一張打印的祈禱文，還挂著兩個十字架。在他們一家人看來，這個家簡直就像一座城堡那樣珍貴，因為他們節衣縮食整整12年才買下來這套房子，那12年間他們就跟瑪塔的父母住在一起。瑪塔精心地照料著每一寸空間，就連家人的牙刷也整理得井井有條，用一個架子挂在洗臉池上方的牆上。

    瑪塔是寶潔的目標消費者，而且事實上她也確實是寶潔的消費者。她購買的寶潔產品有碧浪洗衣粉、Downy織物柔順劑以及Naturella女性護理用品。

    卡洛斯的收入相當於600美元，與該國的平均收入基本持平。按照寶潔的標準，他家屬於墨西哥低收入消費市場。我們把這個市場定義為月收入在215～970美元之間的家庭。在墨西哥1.06億人口中，有60%的人處於這個區間內。

    在墨西哥的所有國民中，最窮困的那25%是沒有足夠的可支配收入用來購買寶潔產品的，至於最富有的那15%，寶潔自1948年進入這一市場之後就經營得相當好。然而，曾幾何時，寶潔在中間那60%的市場上並不怎麼成功，而偏偏這個群體的數量又是增長最快的。“我們現在必須贏得這個細分市場，因為這個低收入群體在數年之內不會縮小。”寶潔墨西哥辦公室在一次國際研究中得出結論說。該辦公室的人接著提出：“我們在他們這里能夠找到什麼樣的業務機會，理由是什麼？”

    問題提得非常好，但是沒有圓滿的解答，這讓我們付出了高昂的代價。舉一個例子。我們通過創新確實推出了一款更好的產品，但是仍然失敗了，因為我們沒有正確理解目標消費者的信仰和習慣。那是在20世紀80年代，我們推出的產品是“碧浪加強”洗衣粉。它的去污能力更強，而用量只需以前的一半。寶潔認為這是一項重要的惠益，因為大多數低收入家庭的儲物空間都有限，通常就像瑪塔的家裡那樣只有一個架子。這種洗衣粉還添加了能夠提高去污能力的酶。因此，寶潔是信心百倍，以為勝券在握，於是把大部分產能都用於生產洗衣粉，並且啟動了聲勢浩大的營銷活動。然而，墨西哥的主婦們告訴寶潔的事實卻不是這樣的。其一，她們不相信只要用那麼少的洗衣粉就能把衣服洗幹淨。其二，“碧浪加強”不起泡。許多低收入家庭都有人從事體力勞動，非常在意洗衣粉的除臭效果，而她們認為泡沫是汗液被洗掉的標志。對此，寶潔墨西哥公司總裁赫雷拉·莫洛總結說：“我們完全忽視了視覺信號對低收入消費者的重要性。”僅僅數月之後，“碧浪加強”洗衣粉就從市場上撤了下來。莫洛坦率地承認：“我們本來能夠懂得這一點的，也應該懂得這一點的，但是我們沒有弄清這一點，所以失敗了。”沒有理解低收入消費者的現實，在寶潔這並不是絕無僅有的一個事例。

    大約在2001年，寶潔開始改變方法。要想開發這個占人口60%的市場，首先必須更好地了解她們。寶潔那時真正了解的，是明白自己所提供的東西與大部分墨西哥人想要的東西是不相同的。

    我們發起了“消費者親近計劃”，設法縮小與消費者之間的距離。“在生活中體驗”就是這樣一個專案，它的內容就是寶潔的員工在低收入家庭中生活幾天。

    至於如何把從這些經歷中獲得的洞見轉化為能夠帶來利潤的產品，Downy Single Rinse（一漂淨）是一個非常成功的例子。千年之交後的幾年內，Downy織物柔順劑在墨西哥市場上所占份額不僅低，而且停滯不前，寶潔吃不準到底要怎樣才能改善這一狀況，因為我們當時的假設是不用洗衣機的人就不會用柔順劑。為了維護這個品牌的形象，我們決定不大幅調低價格，而是去研究能不能針對低收入家庭設計出一些東西。

    寶潔的員工在與消費者朝夕相處數日，並且綜合其他一些情況之後驚訝地發現，水是一個很重要的問題。在公元16世紀歐洲人抵達墨西哥城之前，這里有一個浩渺大湖，但如今這個湖已經幹涸。然而，人們對飲用水非常在意，例如卡洛斯夫婦就是買瓶裝水喝，許多收入比他們低的人也是如此。數以百萬計的農婦要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自來水則一天只供幾個小時。大多數家庭並沒有全自動洗衣機，擁有烘幹機的就更少。所有這些情況，讓洗衣服成了一件非常勞神費力的事情。

    可是，低收入的墨西哥主婦對衣服的洗燙又非常非常認真。她們沒錢經常買新衣服，但是對於能讓家人衣著整潔感到非常自豪。讓孩子上學時穿著幹淨、筆挺和鮮亮的衣服，是做一個好媽媽的明證。瑪塔的木架和挂鈎上的每一件衣服，不管是牛仔褲、T恤還是卡洛斯的西裝，都燙得整整齊齊的，而且她並不是一個特例，墨西哥主婦大多是這樣做的。寶潔發現，她們洗燙衣服的時間超過花在其他所有家務上面的時間，超過90%的人會使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此。

    “我們跟她們在一起度過很長時間之後發現，衣服軟化是一個非常費事的過程，需要花大量的力氣和時間。”安東尼奧·希達爾戈回憶說。他是這個產品在2004年3月上市時的品牌經理。衣服洗燙通常要經過6個步驟：洗、漂、漂、加柔順劑、漂、漂。如果這些事情每次只要按一個按鈕，倒也沒什麼問題，但是如果你要走到半英里外去取水，那可就不是開玩笑的。就算用的是半自動洗衣機，你也得手工加水和排水，而要是時間沒有把握好，衣服洗到一半的時候有可能就停水了。發現水對於低收入的墨西哥人來說是多麼的寶貴，這是我們最大的驚喜，“而我們只有通過體驗她們的真實生活才有了這個體會。”寶潔墨西哥與中美洲副總裁的卡洛斯·帕斯·蘇爾丹說。

    通過體驗她們的生活，我們了解到下面這樣的情況：低收入墨西哥主婦喜歡使用柔順劑；她們對於柔順劑的性能有很高的標準；洗燙衣服費力又費時，多次洗漂需要耗費大量的水。然後，我們通過使用寶潔最拿手的大規模定量研究，發現這些結果確實是經得起檢驗的。

    找到了需要解決的問題（讓洗燙變得更加輕鬆，少費一些水）和提供給消費者的惠益，剩下的事情就是確定提供什麼樣的產品。實驗室在拿到性能參數和目標成本之後，很快就拿出了答案：Downy一漂淨。使用這種產品，洗衣服就減少到了3步：洗、加柔順劑、漂。減少了漂洗的次數，就能節省大量的時間、精力和水。產品上市時，還得到了墨西哥水務與環境署的推薦。我們還在門店內做了大量的演示，以便主婦們看清它的功效。

    這個產品一上市就熱銷。希達爾戈還記得，當他告訴一個主婦自己參加過它的開發後，她立刻笑開了花。他心滿意足地說：“她謝了我，還請我給她提供更多這樣的產品。”當然，希達爾戈正在做的就是這件事情。

    在針對低收入市場創新時，特別重要的是考慮消費者的承受能力，而不是廠商的成本。毋庸置疑，低收入消費者對價格敏感，但更好的思路是認為他們是對價值敏感的。

    通過傾聽瑪塔她們的心聲，我們開發了一個既贏得了消費者信任，又給自己帶來了利潤的產品。當瑪塔的侄女對她說“你的衣服真好聞”的時候，她簡直樂個不停。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。