兄弟財經

第三篇

    2000年中期，寶潔顯然必須改變自己玩遊戲的方式。簡而言之，寶潔當時在市場上節節敗退，屢屢未能兌現對投資者的財務承諾，市場份額不斷被競爭對手蠶食。它既沒有成為客戶的最佳供應商，也沒有成為供應商的最佳客戶。它無疑沒有一以貫之地提供性能卓絕、價值超群的產品和品牌，以此贏得消費者的欣喜，美化他們的生活。

    最核心的問題是顧客。被寶潔的產品和品牌所吸引的新顧客太少，在使用寶潔的產品時不覺得欣喜，進而經常使用的老顧客也太少。按照它的業務模式，寶潔取得成功的根本在於提高產品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉化率（或稱忠誠顧客率）。如果有更多的人試用並且喜歡上它的產品，那麼經常使用的人就會更多。寶潔如今在各個品類和整個行業內取得了最大的市場份額，原因就在於此。寶潔如今取得了比同行更高的利潤率，原因也在於此。

    可是，無論是在第一個關鍵時刻（顧客決定購買或試用之時）還是在第二個關鍵時刻（顧客使用產品之時），那時的寶潔都不能讓顧客覺得欣喜。寶潔那時必須做的事情，就是把顧客當做老闆—在第3章你會詳細地看到這一點。

    把創新置於業務的中心有助於你取得突破性進展。它能讓你選擇更加宏遠但仍然現實的目標。這些目標雖然更具挑戰性，但如果你的員工認為只要具備創新力就能實現這些目標，那麼它們就會成為他們的動力源泉。

    要想正確設定這些宏大的目標，你在定義新市場或者調整老市場以及在尋找新的競爭手段時，必須擁有足夠的資源，並且表現出足夠的創造力。簡而言之，你必須決定遊戲在哪里玩、如何取勝。

    創新能讓一家企業的核心強項恢復活力。它們讓你有能力把它們用獨特的方式組合起來，形成新的核心強項，從而更好地抓住機會。

    你持之以恒而且有效地尋找遊戲的新玩法，就會給競爭對手傳遞這樣一個信息：你已經改變了遊戲的規則或者遊戲本身，所以他們不得不跟隨你去玩一個新的遊戲。這就是成為一個遊戲颠覆者的精髓所在。

    在這一篇中，我們將要介紹的是把顧客放在首位的好處，以及怎樣選擇不進行創新就無法實現的目標和戰略。另外，我們還會闡述核心強項的動態組合如何讓你突破傳統眼光中的“禁區”，在全新的領域里取勝。

    每一種文化都有自己的語言，公司文化也不例外。寶潔使用的語言里有衆多能夠體現公司努力方向的詞匯，其中最重要，同時也集中反映了工作重點的一句話是：消費者是老闆。實際購買和使用寶潔產品的人，是創新的豐富源泉—只要你用心傾聽她們的聲音，觀察她們的日常生活，甚至與她們朝夕相處。對於寶潔而言，最終使用者就是消費者，其他企業則有可能把他們稱為“客戶”或者“顧客”。寶潔經常用“她”或者“她的”來指代消費者，因為寶潔各種品牌和產品的購買者和使用者大部分都是女性。

    消費者是老闆可不只是一句口號。它簡單明了，包羅廣泛，不僅對寶潔的員工如此，對於寶潔的供應商和零售合作伙伴等外部利益相關者也是如此。

    “我們的業務相當簡單。消費者就是我們的老闆，我們必須日复一日地在兩個關鍵時刻與她們共贏。我們要面對的第一個關鍵時刻在店內貨架旁邊，也就是她們決定購買寶潔的還是競爭對手的品牌之時。如果我們在第一個關鍵時刻獲勝，就會有在第二個關鍵時刻獲勝的機會。第二個關鍵時刻發生在她和她的家人使用我們的產品，檢驗我們是否兌現了品牌的承諾之時。只有我們同時在這兩個時刻獲勝，而且是每一天持續獲勝，才能贏得消費者的忠誠，保持公司的短期和長期增長。而且，我們必須在全球180多個國家裡，每天以百萬量級的次數在這兩個關鍵時刻獲勝。”成為CEO之後的頭幾個月里，我在一個個的員工大會上這樣闡述寶潔的業務。

    寶潔把消費者放在創新流程的中心。這個流程始於搜尋創意，止於消費者買到產品。用寶潔的話講：“消費者處在我們所有活動的中心。”

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

第三篇　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。