正確理解創新

    大家對創新的讨論有如尼亞加拉河的水一般洶湧，創新對於未來的重要性也毋庸置疑，然而我接觸過的許多中層管理者對創新還是無動於衷。他們認為自己的升遷靠的是日常運營中其他一些重要事項，例如做出業績或者削減成本，並且認為把自己的未來押在創新上風險太大，因此退縮之意頓生。有人對我抱怨說：“想去做些新的事情又有什麼用呢？這里誰也不會給我資源去做。”另外一個人說：“我的話還沒說完，就會有人開始在上面捅口子。”

    這些話在一定程度上反映的是事實，但是你要培養制勝未來的能力，就必須克服這些障礙。所有要對損益負責的領導者，都必須開展創新，哪怕你所在的公司里根本沒有創新的文化。如果你是一名中層管理者，那麼我要問你：你有沒有積極地參與至少一個以創新為中心、旨在推動公司成長的專案？如果沒有，那麼你可得當心，因為你的技能更新得不夠快，有可能滿足不了未來的需要。沒有這種經歷，你既不可能提高自己的能力，也無法學習怎樣應對不確定性和管理風險。學會突破一個個的組織孤島做出決策，也就是把公司內不同的人聚焦起來開展創新，有助於你成為一塊做CEO的料。只要你屬於中層管理者，無論職責是什麼，你都必須不斷地練習觀察顧客、發現創新機會，進而掌握這門藝術。

    在我看來，創新之所以失敗，與其說是因為尋找創意的能力不足，還不如說是沒有建立適當的聯繫，沒有正確展開對話。管理者們必須努力做到把創新放在自己思考和決策的中心，並且建立把創新轉化為利潤的組織機制。

    大家都知道，每一個公司都有一個編制預算的流程，年复一年地在不斷精細化，直到融入這家公司的DNA，而每一個管理者都會或多或少地參與到這個流程中去。但是，沒有幾個公司有類似的創新流程。我們在本書中就會介紹這樣一個流程，它是從我們對寶潔以及諸如樂高、霍尼韋爾、杜邦、通用電氣和諾基亞等領先企業做出深入的觀察之後總結出來的。

    要想繁榮昌盛，企業就必須做好四件事情：培養未來領導人、提高生產率、執行戰略、開展創新。創新是把另外三件事情統一起來的黏合劑。如果不持續地開展創新，沒有哪家公司能夠脫穎而出，甚至連生存都會成問題。

    正如雷富禮的經歷所證明的，創新文化是可以創建出來的。但是，這並不是一勞永逸的。不過這不要緊，人類有發揮創造力的天性，我們都希望展示自己的創造力，只要重視創新，你就能激發大家內心深處發揮聪明才智的願望。毫無疑問，寶潔的員工今天比2000年的時候更加開心一些，這不完全是因為他們看到生意在穩步增長，公司股價在不斷上揚（當然這是原因之一），而且也因為更多的人感覺到更有幹勁了。他們覺得自己的能力得到了更加充分的發揮，而且是通過以前從未想到的方式，所以比以前變得更加投入。

    最後，除了創新我們別無選擇。不能持續穩定地進行創新的企業必將失敗，所以每一個領導者都必須把創新作為自己這個單位的戰略的驅動力。這意味著把創新當做一個目的，一個保證戰略得以實現的社會過程，並且建立一個支援這一做法的組織。只要持之以恒，這樣的公司就能更加熟悉怎樣把風險當成常規事務來對待，從而取得更好的業績。就像財務中的複利一樣，大大小小的創新也能年复一年地累積起來，說明你進一步甩開競爭對手。

    改變遊戲的創新不僅是實現可持續成長、創造超群價值的主要推動力，而且是改造一家公司的戰略、組織能力、文化和領導力的催化劑。有人擔心這個任務太艱巨、太宏大、太複雜，所以很難成功，其實根本就不是那麼一回事。為了創建創新文化，你只需要有限的幾件工具：一個戰略；諸多創意；一個把這些創意推向市場的流程；一個支援創新(以及保護和獎勵創新者)的組織結構。我們相信這個框架只要運用得當，是可以在不同公司、不同業務單元和不同職能部門進行複製的，無論它們的文化有多大差異。這是因為，這一框架是經過實踐檢驗的。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。