創新是一個社會過程
若想成功地進行創新，企業不能把創新看成是只有特殊的人員才能做的特殊的事情，而是要把它當做已成常規事務，有方法可循的事情，從而充分利用普通人，特別是那些被彼得·德魯克稱為“知識工作者”的人的能力。你很容易忽視這一點，因為你的報酬是按今天的業績確定的，因為整個組織似乎既不支援也不重視創新，因為你不知道到哪里去尋找創意，因為創新有風險或者創新不易衡量。然而，這些都是借口，而不是理由。我和雷富禮都對創新這個過程有過觀察和實踐，得出的結論是—這個過程比人們想象的範圍更寬，覆蓋的人更多，發生的頻率更高，更加容易管理，是所有的領導者都可以使用並且持續加以改進的。
讓創新成為常規需要人的參與。在現實生活中，好的創新不會自動地從一種孤島流向另一種孤島。遠離市場部門的某個人發明一種解決方案或者一種產品，然後提供到市場上去(或者被人遺忘)，這其實是一個反复建立聯繫的過程。對這些聯繫進行管理，是創建一個創新型組織的關鍵所在。用本書中將反复出現的一句話來講，創新是一個社會過程。這個過程只有在人們做好那件簡單但是意義深遠的事情時才會打通，而那件事情就是大家通過相互聯繫通報問題、分享機會、共同學習。換句話說，誰都能創新，但是誰都不能獨自開展創新。
你作為領導者如果能夠理解這一點，那麼就能對這個社會流程進行設計、整理、管理、衡量和改進，從而形成一個穩定的創新流—偶爾還能推出幾個一鳴驚人的創新。創新不是什麼神秘的行為，而是一個可以計劃和可以重演的過程。它耗費時間，需要堅定不移的領導，需要在從預算到戰略到資本分配再到人員提拔等方方面面做出改變。它明確地要求把顧客放在最突出的位置，並且向外界，甚至包括競爭對手開放你的研發流程。
我們還要澄清另外一個神話：規模無關緊要。創新可以在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣的大公司里進行，也可以在像我父親開在印度的那家鞋店那麼小的組織里進行。至今我仍清楚地記得，我們一家人在酷熱的夏夜是怎樣坐在屋頂上乘涼，讨論著應該把哪些事情做得更好，以及怎樣才能做得更好。1948年，也就是我9歲那年，我們改變了住地和鞋店所在地哈普爾鎮鞋子生意的遊戲規則。那時我們雖然對品牌經營並沒有深刻的了解（實際上我們從來沒有使用“品牌”這個詞），但是我們給其中一批鞋子取名為“馬哈維爾”（我堂兄的名字），目標顧客是與當地谷物交易所有關的“富人”，這個交易所是印度第二大谷物交易所。我們成功地說服鞋商生產這批特別的鞋子，結果鞋店不出兩年就成了鎮上最大的鞋店。這次創新帶來的利潤，為我在印度接受的正規教育提供了資金。
本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》
擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。