第二篇

    把創新看做一個整合的流程並且據此開展創新，從而打破無差異化的桎梏，實現可持續的內生性增長—這樣的公司為數不多，而寶潔就是其中之一。在大多數公司都可以看到這個完整流程的一些片段，例如新產品的開發流程等，但是這些片段都是孤立的，彼此之間並無聯繫，也沒有融入到常規業務管理和主要決策過程，例如預算編制和資源分配中去。寶潔在管理上的突破在於把消費者當做老闆，並在此基础上把創新看做一個完整的流程並據此開展創新。許多人認為創新是“妙手偶得之”的事情，風險大，而且不像其他的業務流程那樣便於管理。寶潔的經歷則確鑿不移地證明，創新可以成為企業領導者日常工作的一部分。對於領導力的實踐，特別是對於持續推動內生性增長的能力而言，這是一個飛躍。

    寶潔的領導者給公司設定的增長目標，比行業和GDP的增長率高出

    50%～100%，甚至更多。

    宣佈並且實現這樣一個雄心勃勃的目標需要勇氣，這種勇氣則來自他們對創新流程能夠得到落實的信心。如果只想著削減成本、提高生產率以及重組業務結構，這個目標是不可能實現的。

    我們在了解寶潔是怎樣打翻身仗的同時，還有必要了解它有哪些事情是沒有做的。通常，當一家大公司陷入困境時，膝跳反應般的對策就是重組結構、調整規模和梳理業務，掌舵的則是財務人員。這些財務人員關註的通常是削減成本和收縮業務範圍。雖然寶潔當時也需要重新聚焦和重組結構，但是雷富禮以及他帶領的團隊把目光放得更加長遠。

    單纯削減成本可能有助於寶潔實現短期目標，但是不可能讓它走上內生性增長之路。成本控制這一“屢試不爽”的方法忽略了重要的一點—持續的創新能夠改變企業所處的情境。看似增長緩慢的業務，借助創新有可能成為一個增長更快的機會；不那麼有吸引力的行業，通過創新有可能分解成若幹非常有吸引力的細分市場，從而為實現內生性增長鋪平道路。

    寶潔的領導人還讓這家公司的心智和工作方式發生了根本性的變化。寶潔的創新模式從技術推動轉變為消費者拉動，這對於公司的工作方式來說是一場根本性的變革，而且這是建立在“消費者是老闆”這一新思維的基础之上的。寶潔的領導者證明了在創新上投資是能夠帶來可觀回報的，從而建立了可信度，獲得了繼續推進這一方法的勢能。如今，創新已經牢固地嵌入了寶潔的目標和戰略選擇、資源分配、評估體系以及關鍵人員的甄選、晉升和獎勵等重要事務中。論及把創新融入經營管理的每一個方面的深入程度和系統性，能與寶潔匹敵的公司屈指可數。創新已成慣例—用這句話來形容寶潔是再貼切不過的。

    傑夫·伊梅爾特在成為通用電氣公司的CEO之後，也相信創新能夠起到改變遊戲的作用。通用電氣2001年度的營業收入高達1 300億美元，而他的目標是實現營業收入2～3倍於GDP增速的內生性增長，同時還要保證預期的投資回報率和營業利潤率。一時，對伊梅爾特的能力的質疑之聲不絕於耳。然而，伊梅爾特及其團隊對實施“想象力突破”流程滿懷信心，因此自信地宣稱要把公司帶到一個新的高度。在過去的4年里，通用電氣和寶潔一樣，都實現了這一目標。

    諾基亞是另一個例子。該公司正在改寫全球電信行業，特別是手機這個細分市場的遊戲規則。雖然市場份額大幅領先於第二大廠商，但諾基亞主動出擊，打破產品快速同質化的枷鎖，並且充分開發快速增長的信息消費市場—數億消費者，特別是衆多低收入國家的消費者開始用上了手機。諾基亞的CEO康培凱及其團隊對實施創新這個完整流程充滿信心，因此在2006年7月自信地宣佈將成為一家因特網公司。

    諾基亞的內生性增長有一部分將來自消費者在手機上訪問內容、處理信息以及開展娛樂活動所產生的使用費，哪怕手機本身仍然是它的主要收入來源。然而，雖然手機的銷量會大幅增長，但是收入的增長速度會逐漸降低，因為手機價格會快速下降(不過，諾基亞的利潤率不僅沒有下降，而且不久前還調高了一到兩年內的利潤率目標)。現在，諾基亞正發揮自己的核心強項，也就是品牌、規模、技術、創新流程以及與消費者的緊密聯繫，快速兌現成為因特網公司的承諾。這樣，諾基亞不僅開始改變摩託羅拉等其他手機廠商所參與的遊戲，而且也在開始改變沃達豐等電信運營商、谷歌等因特網公司、華納唱片等娛樂公司所參與的遊戲。

    創新改變遊戲還有一個例子出自戴爾與惠普之間的白刃戰。戴爾借助新創的業務模式，即向消費者直銷並且按訂單生產，取得的成功尤如神話。2005年，託德·佈拉德利接手惠普個人電腦事業部時，該事業部正在虧損，並且被廣泛認為是已經敗落的市場老二。佈拉德利上任之後的第一把火燒向了成本控制，但他也認識到未來必須依靠建立一個整合的創新流程並將其付諸實踐。他非常清楚個人電腦是一個同?化非常迅速的行業，因此按照快速反應的要求調整了組織結構。不到兩年，他帶領自己的團隊推出了衆多新產品、不斷擴大市場份額，並且提高了利潤和現金流。到本書寫作之時，惠普的市場份額已是業內第一。個人電腦行業的遊戲規則已經改變，要想獲勝僅有強大的供應鏈已經不夠，還得依靠差異化以及創新流程的效力。佈拉德利開創的這個創新流程還可以推廣到其他事業部，這是惠普公司收獲的另一項惠益。戴爾也在利用創新予以回擊，並已獲得一些產品和設計獎項。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。