創新是一個完整的管理流程（3）
仍需努力
在公司的使命得以明確、澄清和聚焦之後，我就把精力轉移到了創新的推動力上。雖然創新的所有8個推動力都重要，而且每一個都可以用不同的次序來對待，但是我決定只關註那些自己身為CEO應該“負責”，而且能夠起到最大作用的推動力—目標與戰略、領導力和文化。至於你應該關註哪些推動力，則取決於你的具體職責、企業當前的具體情況，以及哪些推動力在正常發揮作用，哪些又需要改善等多方面的因素。
但不管怎樣，你都可以像我一樣用這些推動力來評估任何一個專案，判斷哪里存在問題、哪里隐藏著機會。它們既是對理想目標的一種描述，也是用來評估工作的一個工具。
這個體系最重要的部分是居於中央的那個推動力：消費者。一切都應始於消費者，終於消費者。我們已經弄清應該怎樣把消費者置於所有決策、所有行動和所有行為的中心，因此就算是錯也錯不到哪里去。
事實上，寶潔在這方面的表現比以前好多了。現在我們可以說寶潔的戰略和組織結構能夠促進創新，我們的工作系統能夠推動創新，我們的文化更加接近一種創新文化。數字是最有說服力的。我們的整個創新組合帶來的銷售額增長和淨現值已經翻番有餘。對我們不棄不離的股東得到了回報。雖然總費用增加了一些，但研發的生產力比2000年提高了85%。資本支出在2000年是銷售額的8%，如今是4%—而且我們從來沒有因為支援成長型業務而放棄一個單位的產能，或者為了維持增長而停止一個創新專案。
我們開發了不少全新的產品，例如“速易潔”、“佳潔士深層潔白牙貼”和“汰漬冷水”洗衣粉（在美國以外的市場上使用的品牌是“碧浪冰涼清潔”）。消費者告訴我們她們對這些產品感到很欣喜。如果你用一個指標—無論是用什麼樣的一個指標來衡量，今天的寶潔都比千年之交時的寶潔更加健康、更加興旺、更具活力。
本書是我在商業界摸爬滾打數十年，特別是在成為寶潔這家“全球最受尊敬的企業”的CEO之後的所習所得。我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新是一個完整的過程，一個能夠颠覆遊戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。雖然我們的創新流程並不完美，而且離完美還非常遙遠，但是我堅信用來構建大廈的構件已經到位，因為我們是一步步地走過來的，每一步都經過了透彻的思考。
本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》
擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。