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2014-05-17 17:30:14
我們投入了大量的資金、資源、時間和管理精力，用於進一步提高核心強項。例如，我們對寶潔一直非常重視的市場研究部門進行了重組，讓它們更加聚焦於深入了解消費者。我們改變了過去採用的焦點小組研究方法，投入近10億美元（行業平均水平的兩倍）用於開展消費者及其購物行為研究，其中特別強調的是沉浸式研究（immersive research）。
我們在各種消費情境中花費了更多的時間，深入她們的家居生活，陪同她們一起購物，成為她們生活的一部分。這些真實的聯繫能夠加深我們對消費者的了解，縮短新產品的上市時間，降低風險。沉浸式研究改變了寶潔領導者的思維模式和決策方式，也是讓“消費者是老闆”的威力能夠真正發揮出來的方法。
這樣做不僅使我們的每一個核心強項都得到了加強，而且它們組合起來為我們創造了新的競爭優勢。我們充分利用對當地的深入了解以及緊密的零售商伙伴關係，把這些核心強項組合起來，就能發現並且創造更多的創新機會。我們把寶潔旗下領先的全球性品牌作為創新的平台。我們更加一致地推進創新成果的商業化。所有這一切給我們帶來了可持續性更強的增長，給股東創造了出衆的回報。
5. 適合開展創新的組織結構。執行戰略和發揮核心強項需要一個有力的組織，它的結構必須支援把創新置於企業的中心。雖然如何構建以創新為中心的公司並無定法，但沐浴著希望之光的顯然是那些內部聚焦、垂直整合的企業。我們處在一個開放型公司的時代，管理者的行為和心理也就必須與此合拍，他們必須學會設計善於從公司外部引入創意並且實現商業化的組織結構和業務流程。在寶潔，我們稱之為“聯繫與開發”。正是由於有了這個結構和流程，我們才有超過50%的創新是來自公司外部的，這些創新給寶潔帶來了數十億美元的營業收入。組織結構有可能成為一家公司的負擔，對於一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它給寶潔帶來的卻是強大的、可持續的競爭優勢。
6. 統一而且可靠的工作系統。創新雖然需要創造，但並不意味著混亂。它是一種從概念到商業化的系統方法。創新過程有精心設定的成功標準、階段性目標和衡量指標。它與主要管理決策，特別是與業務範圍、具體時段的目標以及關鍵業績指標是緊密結合在一起的。創新還與預算中的營收增長和成本目標、資源分配及其調整、人員培養和晉升，以及績效評估和激勵等管理事務相關。
7. 勇敢而聯繫通畅的文化。文化就是人們日复一日的自覺行為。在一家以創新為中心的公司中，管理者和員工不會懼怕創新，因為他們已經掌握了管理相關風險的方法；創新锤煉了他們的思維，讓他們覺得掌握了新的核心能力。他們清楚，創新文化會一直讓組織保持敏捷，同時還會讓組織不僅能被動適應變化，而且能主動發生變化。具有前瞻性的創新文化能讓公司洞察外部變化，並以同樣的速度做出改變。
寶潔今天的創新文化，比我們歷史上任何時候都更加寬廣、更加強盛、更加一致。雖然它既不完美，也遠沒有達到我們心中的理想狀態，但是我們正朝著勝利的彼岸邁進。隨著我們從“非我發明”的文化向“應用與再應用”的開放型文化轉變，寶潔的領導者、管理層和員工彼此之間的聯繫，以及他們與消費者（我們致力於美化她們的生活）、與客戶和供應商（他們是重要的創新伙伴）之間的聯繫，都比從前更加緊密。他們對於任何新鮮事物的態度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加開放。他們甘冒更多風險，因為他們知道失敗乃成功之母。
8. 善於激勵的領導者。離開了領導者，沒有哪個組織能夠正常運轉。在創新這個完整的過程中，能夠把創新的所有推動力聯繫起來、激勵員工並把他們推向一個新高度的人就是領導者。領導者也是煽動者。他們不斷眺望遠處的地平線，評估行業內情勢的變化。他們設定需要突破現有能力極限但仍有可能實現，而且必須借助創新才能實現的目標。他們清楚創新是一項團隊運動，因此會同時運用自己的智商和情商，這使得他們可以與不同類型的人合作，把別人的創造力轉化為實際成果。創新領導者非常熱衷於了解消費者，並會親自沉浸到消費者中去了解他們的需求。逐漸地，他們就會有信心應對創新過程的內在風險和失敗，有信心平衡好可能性與現實性。他們在分析成敗的原因時都會採取實事求是的態度。最重要的是，他們明白創新是一個高度整合的過程，是系統的、可以複製的、能夠帶來成果的。
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