創新是一個完整的管理流程（1）

要想讓創新帶來回報，也就是讓它推動銷售額和利潤實現可持續的內生性增長，你就必須把它融入自己的經營管理方式，包括企業的總體使命、目標和戰略、組織結構和工作系統、領導力和文化等。事實上，任何一家企業要進行創新，最終都要管理好如圖1-1所示的8個因素。這8個推動力是相輔相成的。換句話說，它們彼此齧合，並與企業的日常運營融合在一起。要提醒大家的是，這是一個模型，不是一個前後分明而且必須嚴格遵守的流程。我們構建這個模型的目的，是把讓企業變得更具創新能力這個巨大的挑戰分解成易於管理的若幹主題。當形勢發生變化，或者面臨特殊的挑戰時，你必須加以變通才能發揮出它的作用。雖然我們為了便於大家理解而採用了線性的、分先後順序的方式來闡述，但實際上你不必按照任何一個特定的順序去應用它。你既可以從其中任何一個推動力入手，也可以從多個方面同時推進。要想讓這個模型發揮作用，讓創新在你的組織里紮根，你就必須帶著現實的態度，根據實際情況對這個模型進行合理變通，“摸著石頭過河”，尋找最有效的方案。

圖 1-1

無論你從事的業務是消費品、服務還是提供給企業客戶的工業品，要進行能夠改變遊戲、持續帶來內生性增長和利潤的創新，應當遵守的首要原則都是把消費者或者用戶置於這個框架的中心。雖然宣稱自己“以顧客為中心”的企業不在少數，然而真正把顧客當做老闆放在創新流程中心的企業卻是寥寥無幾。當所有這8個推動力實現完美的聯動時，持續取得內生性增長並從競爭對手中脫穎而出的目標就能最好地得以實現。

1. 催人奮進的使命和價值觀。在以創新為中心的企業里工作是令人興奮的，那里的人因為企業追求的崇高使命而備感振奮。他們擁有崇高的使命感，而不僅僅是為了實現取悅華爾街所需的業績目標，因此覺得工作充滿了意義，組織也因此具有強大的凝聚力。

寶潔是一個由使命引領、由價值觀驅動的公司。全世界數十億人都希望便利地得到一些物美價廉的產品和服務，從而讓自己的生活變得更加美好。我們的使命就是不斷提供性能、品質和價值勝過任何競爭對手的品牌和產品，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活。

我們的價值觀—誠實、信任、領導、負責任，富有激情地為消費者服務並與消費者共贏—把使命轉化為行動，並且體現在日常的言行中，這在我們對待消費者和對待彼此的方式中就已開始。

我們的使命和價值觀雖然不是獨一無二的，但是它們確實非常強大，因為我們世世代代的員工都接受它們，並且身體力行。這里最關鍵的是要以合適的方式诠釋它們，讓它們與在當前取得經營的成功變得相關。比如說，在一兩代人之前，我們的重點是服務於美國、加拿大和西歐等國收入達到中等水平的家庭主婦，現在我們則希望在世界範圍內，既包括發達國家，也包括發展中國家，服務於更加廣泛的人群，這些群體的收入水平不同，生活方式也存在差異。

我們的使命讓我們備感振奮，我們的價值觀讓我們精誠團結。為了把寶潔轉變成一個以消費者為老闆、以創新為中心的企業，強調我們的使命和價值觀是至關重要的第一步。使命和價值觀與創新之間的聯繫，激勵著寶潔分佈在全世界90個國家的管理者和員工。開展由使命驅動的、能夠美化日常生活的創新，這既是一項崇高的、每一個寶潔人都願意欣然承擔的使命，也是以微小但又有意義的方式改善人類生存條件的絕好機會。

2. 拉伸型目標。目標能夠影響其他所有的關鍵選擇。確定幾個關鍵的目標能讓大家明白應該把重點放在哪些戰略上，從而讓所有人的努力協調

一致。

因此，為了能夠開展足以改變遊戲的創新，必須確立正確的增長目

標—突破現有能力極限但是仍有可能實現，然而若是沒有一個持續的創新流程，並且有把創新看做改變遊戲的唯一方式的領導者來推動這個流程，就不可能實現增長目標。

我們在2000年面臨的問題，就是設立的拉伸型目標太高，很難實現。意識到這一點之後我們最先採取的行動之一，就是重設了三個外部增長目標，把它們調低到仍然需要努力突破極限，但是經過努力是可以實現的水平。例如，對那些銷售額的年增長率通常只有2%～3%的品類，我們把目標設在了4%～6%。有了這樣的目標，就會迫使各個業務單元制定更加大膽、更加創新的戰略以及更具進取心的運營計劃。

3. 有所為有所不為的戰略。一旦目標確立，你就必須找到實現它們的辦法。戰略就是實現幾個清晰的目標所需做出的少數幾個關鍵抉擇。對寶潔來說，它就是讓我們戰勝競爭對手，實現與消費者和顧客共贏的抉擇。以創新為中心來思考，能讓我們以不同的角度來看待戰略選擇。曾經的“成?”業務和品牌，在這種思維下可能蘊涵著增長的機會。因此，創新促使我們的領導者繼續培育四項核心業務（織物護理、頭髮護理、嬰兒護理和女性護理）以及銷售額至少達到10億美元的10個領先品牌。創新也讓我們能夠就不做什麼事情做出決策。例如，我們決定退出大部分食品和飲料業務，因為這些業務雖然仍有盈利，但是它們既沒有通過創新實現成長的潛力，也不具備長期的競爭優勢。退出這些業務讓我們騰出一些資源，並把它們投到成長更快、利潤更高、資產效率更高的美容、健康和個人護理業務中。創新還給我們帶來了全新的機會，增加了超過10億名收入較低的消費者，特別是增長最快的發展中國家的那些消費者。

4. 獨特的核心強項。我們做出在哪里玩的選擇之後，主要任務就是把精力放在如何制勝上面，發展、提高和使用我們的核心強項。核心強項與你們公司實際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業內脫穎而出。它們能為你創造並維持競爭優勢，並能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預見的需求。寶潔的核心強項包括：對消費者有深入的了解，並把她們放在所有決策的中心；創建和維護歷久彌新的品牌；有能力與消費者和供應商共同創造價值；能夠有效地把全球學習和全球規模轉化為競爭

優勢。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

　　擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。