我們是怎樣做的……要事第一

    上面講的是我們做了哪些事情，不過你更加關心的也許是我們怎樣做這些事情的。

    我們第一步是提高執行的效率，這樣我們就能把更多資源用於創新。在2000年6月的時候，我們的執行顯然不是太好（在快速消費品行業，執行往往起著決定性的作用），因此無法兌現我們對股東、客戶、供應商和員工在業務和財務方面做出的承諾。人們不禁要問：“為什麼會這樣呢？”答案是：我們想做的事情太多了，期望推進這些事情的速度太快了，所以什麼事情也沒有做好。寶潔需要的是明確和聚焦—最關鍵的抉擇是什麼？當務之急是什麼？怎樣才是正確的均衡狀態？

    我們的第一個抉擇是加強核心—織物護理、女性護理和頭髮護理等品類。此前，我們的做法是對這些業務實行收割或者擠奶策略，把賺來的錢用於建立新品牌和開發新產品，另外就是用來開創新品類。我們當然想同時做好這兩件事情，以此來充分發掘短期、中期和長期增長潛力，但是我們走得太遠了一些。對於那些核心業務和領先品牌，我們必須盡快讓它們實現更加一貫的增長，同時提高它們的利潤率。

    為此，我們把目光像激光一樣聚焦在兩類對象身上：一是現有消費者，他們至少會偶爾購買和使用我們的產品；二是跟我們有合作關係的現有零售商、批發商和分銷商。我們還必須讓運營管理變得更加規範。例如，2000年6月，我們的訂單發貨率只有97%，這意味著擺在那里但是我們沒有取得的潛在銷售額高達3%。每個星期一的上午，我都會要求相關的高管解釋為什麼貨沒有及時發出，他們又採取了哪些行動去提高訂單的履行率。這一做法一直持續到發貨率大有改觀為止。現在，這一比率已經降至0.4%以下，不再是造成銷售額和利潤損失的重要原因。

    定價是我們關註的另一個領域。寶潔的許多品牌和產品，在許多國家的價格都定得太高。我們必須找到定價的“最佳結合點”，給消費者提供更大的價值，給零售商合理的利潤，同時讓寶潔提高市場份額，增加淨銷售額和利潤。這一點重要得不能再重要了，因為寶潔業務模式的一個重要特徵就是品牌差異化明顯、產品性能超群，這讓我們能夠收取適當的溢價，並能贏得更高的消費忠誠度。我們在這個方面下了很大的工夫，在2000～2002年間每年把價格調低約2%，確保寶潔旗下各個品牌都能給消費者創造更大的價值。

    短期來看，提高發貨率以及給消費者創造更大價值非常重要，但是我們非常清楚，要想取得中期和長期的勝利，創新才是關鍵所在。為什麼呢？因為從根本上說，寶潔是建立在差異化戰略之上的—這里的差異化，指的是我們提供的是差異化的、有品牌的家庭用品和個人護理用品。品牌就是承諾，意味著產品在性能、品質和價值等方面與衆不同、勝人一籌。品牌就是對品質、性能和價值能一以貫之的保證。

    但是，關鍵的問題是—我們怎樣才能把創新置於一切活動的中心？我們怎樣才能把創新轉化為更加一貫、更具決定性、更具持續性的競爭優勢？我們怎樣管理由於全員參與創新、全速推進創新所帶來的風險？我們怎樣發現和充分利用創新給我們帶來的機會？帶著這些問題，我們開始審視一些因素，這些因素具備下面這些特點：它們是創新戰略的主要推動力；它們有助於建立由創新拉動的運營體系，有助於培育創新的文化；它們能夠帶來重新定義遊戲的創新，觸及更多的消費者並且美化他們的生活。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

---

　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。