我們務必做的事情

    我們一直以自己是寶潔人而自豪，可當時卻被惨淡的現實弄得灰頭土臉。我們當然想要扭轉這種局面。為此，我們做了以下幾件簡單但又有效的事情。

    我們把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老闆，消費者才是。無論創新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處於創新流程的中心。過去，寶潔在大大小小的方面沒有達到“消費者是老闆”的標準，這就是我們在紙尿褲和牙膏等品類喪失市場份額的原因所在。現在，我們花更多的時間和消費者待在一起，在門店內、在消費者家裡、在各種消費者測試中心，觀察他們使用產品，傾聽他們的意見，了解他們希望從寶潔得到什麼樣的東西。

    寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產品的時候；第二個關鍵時刻是他們使用產品的時候。為了實現這個目標，我們與消費者生活在一起，通過他們的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。我們之所以這麼做，是因為只要有更多的消費者購買和使用我們的產品，並且重複購買和使用，我們就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用我們的產品，購買價格更高、利潤更高的產品，我們就能獲勝。我們在做出所有的關鍵決策時，都以消費者為中心—這已成為我們的慣例和紀律，而不是偶爾為之的事情。

    我們變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什麼事情都自己做，但後來我們開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創新的機會。創新最重要的事情就是聯繫，所以我們把所有可能參與創新的人都包括進來：過去和現在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯繫與開發”的合作伙伴，甚至還有競爭對手。聯繫越多，創意就會越多；創意越多，解決方案就會越多。事情不評估就不會有人管，所以我設立了一個目標，要求整個公司的新產品和技術創新有一半來自寶潔以外。我們目前已經超過這個數字，而在2000年這個比例只有15%。

    我們把獲得可持續內生性增長列為當務之急。創新能讓我們開拓新的品類，重新定義人們認為已經成熟的業務，把它們改造成盈利性增長的平台，並且架設向鄰近細分市場進軍的橋梁。於是，我們把重點放在內生性增長上。內生性增長的風險小於通過收購獲得的增長，因此更受投資者的青睞。在20世紀90年代的後期，寶潔的營業收入增長放緩，一些備受尊敬的品牌不斷弱化—競爭對手抓住這個機會迅速展開了進攻。我覺得寶潔能夠，而且必須做得更好一些。當然，說起來容易做起來難。寶潔的營業收入現在超過800億美元，每年增長5%就相當於每年再創一個“汰漬”品牌或者一個中國市場的收入，而且還要面對一大批世界級的競爭對手，例如高露潔－棕榄、漢高、強生、花王、金伯利、聯合利華和歐萊雅，還有許多零售商的自有品牌，在巴西、中國和印度等發展中國家還有許多畅銷的低成本當地品牌。

    寶潔的內生性銷售額增長如今幾乎全是由創新推動的：每年5%～7%的增長，只有1%來自收購。在從2001～2007年的6個財年里，盡管能源和原材料的成本在不斷增長，但是我們的營業利潤率提高了4%還多。同期，我們的利潤額增長兩倍有餘，達到100多億美元，自由現金流的總額達到500億美元。2001年以來，創新所創造的價值以及累計銷售額幾乎翻了一番。創新使得寶潔每股盈利年均增長達到12%，市值則增加了1 000億美元，讓我們成為美國最受尊敬的十家公司之一。在從2000～2007年的7個財年里，寶潔的股價增長了近3倍，並在2007年12月12日創下歷史新高。

    我們以創新為中心進行管理，推動持續的內生性增長。為了獲得內生性增長，我們必須創新。我們不僅要有優秀的運營，而且要有持續而可靠的創新。我開始有意識地採取措施，恢復創新在寶潔的中心地位。無論是過去還是現在，我的目標都是創建一個能夠持續創新的組織。我們通過以下幾種方式推動組織獲得可持續的內生性增長：

    ◎ 把創新當成一項戰略—培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢。

    ◎ 定期對業務戰略和品牌資產進行評審，評審的重點是創新對競爭優勢和改變遊戲的作用。

    ◎ 定期對每一個全球業務單元進行創新評審，評審的重點是增長目標、創新戰略、計劃和重大行動。

    ◎ 仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新。

    ◎ 甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善於領導創新的領導者。

    ◎ 配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。

    通過這個規範的開發、評選和商業化過程，我們證明自己能夠管理好一個由許多分別處於不同發展階段的專案構成的創新組合。創新現已成為寶潔的生命線，?時也是寶潔業務模式的核心，而且參與創新的寶潔人每時每刻都在增加。消費者盼望著寶潔的創新能夠美化他們的生活。寶潔的零售商客戶也指望著寶潔的創新為他們帶去更多生意，創造更多價值。寶潔的投資者和股東則把創新作為一個指標，用以判斷寶潔未來的財務表現。

    我們開始用全新的思維來看待創新。我們做這件事情的假設是，我們能用類似於管理工廠的方式來管理創新專案。它們都需要各種投入，然後經過一系列的轉化過程，創造出產出。每一個過程的產出，包括質量、最終產品以及財務和市場成果，都是可以衡量的。要想開放創新流程、更加重視消費者，並以團隊合作的方式開展創新，就不能把它們當做一個個孤立的環節。以這種方式開展的創新，各個環節就必須相互緊密齧合，並要融入公司的主要決策過程中。

    其次，我們拓寬了創新的視野，不僅在產品、技術和服務等方面進行創新，而且把業務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入了創新的範圍。我們也不再認為必須有颠覆性才稱得上創新，而是認為創新也可以是漸進型的—前者就像一記本壘打；後者就像“一分”和“兩分”，雖然不及前者那麼風光，但也能帶來豐厚的利潤。

    最後，雖然人人都知道創新有很大風險，但是我們學會了如何發現那些風險源，並且掌握了一些控制風險的工具和方法。我們還經常從失敗中汲取教訓，提高風險管理能力。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

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　　 擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。