你有沒有準備好
那是2000年6月6日，我當時正在加利福尼亞州參加一個業務會議，就在會議快開始之前的幾分鐘接到了那個電話，打電話來的是約翰·佩珀，寶潔的前任董事長兼CEO。
約翰開門見山地說：“你有沒有準備好接受寶潔CEO這個職位？”我當時驚呆了，因為就在前一天的下午，我還在跟當時的CEO迪克·雅格讨論那個財政年度最後一個月的工作計劃。
“發生了什麼事情？”我問。
“他辞職了。”
“為什麼？怎麼回事兒？”
“我現在沒時間跟你解釋，只想問你，你有沒有準備好做寶潔的CEO。”
“當然準備好了。”
“那你盡快坐飛機回來，到了辛辛那提之後，直接來我的辦公室。”
“好的。”
我轉過身去，對同事們說有突發事情需要處理，所以必須馬上離開。在飛機上，我忍不住不斷地琢磨這個突如其來的驚人變局。
我首先想到的是最重要的幾個問題：在接下來的24個小時、48個小時和72個小時里，我必須做哪些事情？在上任之後的第一個星期、第一個月里，我又必須做哪些事情？
毫無疑問，寶潔正在泥淖中掙紮。我們3月份才發佈過一次業績警報，調低了盈利目標，然而此後的業績仍然達不到預期的水平。雖然我負責的北美地區能夠完成目標，但是我負責的另一塊業務，也就是全球美容護理部門的業績目標，是無法實現的。其他業務的情況甚至更加糟糕。
再往後，我回想的是寶潔過去一段時間所採取的行動。我們實施了全球業務單元負責制的新戰略，並且彻底改變了原來按國家市場分而治之的組織結構，以全球品類利潤中心取而代之。我們做出這些調整，是為了應對全球競爭加劇、行業變化加速等情況，以及因特網和所謂的“新經濟”帶來的一些挑戰。大多數管理者都承擔了新的職務，而我自己在寶潔的美容護理部門待了正好整整11個月。在這個過程中，公司的業績目標提高到了一個前所未有的水平—淨銷售額增長7%～8%，利潤增長13%～14%。
公司給大家的指令是突破、創新和速度—勉勵追求更高的目標，對一切活動進行革新，以更快的速度前進，冒更大的風險。所有這些努力都沒有錯，但從事後來看，我們那時過於急切，想一下子就改變的東西太多了。我們的許多業務根本不具備追求更高目標的條件。在時機尚未成熟時就推出太多的新產品、新業務和新活動，這經常等同於在瞄準目標之前就開火，結果執行大打折扣。所以，我們必須認真面對現實，看到事物的真相，而不是想當然。
首要的工作是正確判斷企業的現狀。6月7日早上6點，我就開始分析數
據—按業務、按地區、按顧客，從不同角度來進行評估。不料，事態比我預想的還要糟糕。當時，整個財政年度只剩23天了，當月、當季（4～6月）以及整個1999～2000財年的目標是無論如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事會匯報之後，我們發佈預報再次調低了盈利目標。寶潔的股票在公司宣佈由我擔任CEO的當日低開3美元，到星期五交易結束時，相比星期一的收盤價跌去7美元有餘。這對於我的信心可真是沒有說明。（從1月份算起，寶潔的股價在6個月內下跌超過50%，市值損失高達500多億美元。）
我很清楚，寶潔的情況是否已經觸底還需要觀察3～6個月才能明確，可是在這段時間裡，我必須留住那些對寶潔的未來至關重要的人。我們必須對寶潔所面臨的挑戰和機會達成清晰的共識，並且迅速理順獲得持續增長所需的各個關鍵要素。於是，我挨個地找到每一位領導者，非常坦率地和他們探讨我對他們有什麼樣的期望，以及有哪些事情是需要大家一起來做的。我提出，大家對外應該拼命競爭，但是對內要像家人一樣通力合作。幾乎所有的人都贊同我的想法。
本章餘下部分介紹的，是我們取得了哪些成績以及是怎樣取得的。雖然經過長年的歷練，我很清楚這些關鍵要素是什麼，但是在確定先後順序和實際執行過程當中卻是“摸著石頭過河”。這個過程雖然現在相當清楚，但在我走馬上任之初，並不是所有答案都了然於胸的。
本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》
擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。