第一篇

2014-05-17 17:59:35

    我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。

    每個企業都有自己的核心組織原則,人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔,這個原則就是創新。

    任何一家企業,要想不斷成長,並在短期和長期內都取得成功,就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代,在今天還算得上是獨特的產品和服務,明天就會變得毫無差異可言。企業要想制勝,也就是比競爭對手更勝一籌並在必要時改變遊戲,就必須找到一種全新的方法,用以維持收入和利潤的內生性增長,並且持續提高利潤率。

    這意味著要改變對創新的認識,不再把它看做研發這一個部門的任務,而是把它當成各種關鍵決策的重要基础—無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置,還是制定預算和開發領導力。

    管理者制定一項業務戰略,例如先決定瞄準哪個市場並且推出什麼樣的產品,然後才去想怎樣通過創新來落實這一戰略—這樣的情況比比皆是。這完全把順序弄反了。要想正確地設定目標和構建業務戰略,並且制定取勝的戰術,就必須把創新放在業務的中心。無論他們是業務單元的負責人、職能部門的領導者,還是公司的首席執行官(CEO),都必須把創新作為自己最重要的一個任務。事實上,CEO還必須是CIO—首席創新官(chief innovation officer)。

    我們在努力成為一個以創新為中心的企業時,雖然還需要不斷完善創新的定義,並且加強開發實用的創新工具,但是我們可以斷言,創新是掌控自己命運的基础。創新是寶潔真正的“遊戲颠覆者”,是可持續競爭優勢的實際來源以及可持續成長的最可靠的發動機。這是我的經驗之談,而這些經驗是從我幾年前意外接到那個電話之後開始積累的。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》


   擁有23個10億美元級品牌,寶潔怎樣抓住全世界消費者的心?日趨激烈甚至殘酷的競爭環境,業績預警,盈利下滑,股價隨之大幅下挫,6個月間下跌超過50%,投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年,寶潔的銷售額從390億元增長到760億元,利潤增長兩倍,營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高,平均每股收益率年增12%。迄今為止,寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。

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