是一洲而非一國

    一般來說，重新思考產品組合，並確定細分市場和相應的產品，是件直截了當的事情。不過這並非易事—特別是在一個產品、客戶群、銷售和服務渠道以及營銷與廣告方式正呈爆炸式增長的地方更是如此。要理清包括定價和品牌戰略在內的所有需要考慮的因素，並且制定正確的投資計劃，這可能頗具挑戰性。跨國公司分佈在總部和各地區的高管以及首席營銷官清楚如何應對這項挑戰，這也是他們在中國所面臨的挑戰，但情況略有不同。在中國，高管們還必須考慮地區複雜性這一層面，與法國、德國、墨西哥或美國不同，中國並非一個真正的全國性市場。在法國，如何針對一個特定客戶群開發某一產品（如針對20多歲的年輕男性開發的電腦遊戲，或針對染發的中年女性開發的洗發水）的決策，可以應用在從巴黎到阿維尼翁、斯特拉斯堡，再到波爾多的各個城市。營銷信息、銷售渠道、分銷成本以及衆多其他因素因企業試圖覆蓋的客戶群（比如年輕男性或中年女性）和產品而各異，但在各個城市的營銷方法和成本並無顯著差異。然而在中國，產品、營銷和分銷成本的地區性差異卻不容忽視。不同地區畅銷產品的種類，不同城市中廣告或店內營銷的效果，甚至城市中不同細分市場的產品零售上架成本（以及零售貨架類型）都有著明顯的差異。在對中國30個城市中的6000多戶家庭開展的一項調查中，我們在麥肯錫中國消費者中心的同事發現，與一線城市的購物者相比，三線城市的購物者往往更傾向於堅持使用他們知曉的品牌。2中小城市中的家庭比一線城市的家庭更有可能借債（通常是向親朋好友借債）。大多數中國人認為教育是父母能夠進行的最重要的投資之一，但三線城市中贊同這種看法的父母要比在一線城市中多得多。在一線城市中投放炫目招搖的廣告可能比在三四線城市中更有效；淳樸熱情的訊息對內地購物者行之有效，但對東部城市購物者的效果卻不盡如人意。特定產品或產品組合的吸引力也因不同地區而各異。當然，在全球各地情況都是如此，但營銷人員發現，這種差異在中國尤為突出。比如，北方城市的女性比南方城市的女性更愛買彩妝產品，而南方城市的女性把錢更多花在了護膚產品上。海鮮味方便面在沿海城市比在內陸城市賣得好，而麻辣味方便面在內地城市卻賣得更好。從口味差異來看，中國算得上是一洲而非一國。

    “中國中西部地區的市場成熟程度要低得多。”家樂福中國區總裁施榮樂（Jean-LucChereau）在談到新興地區市場和成熟地區市場間的差異時說。這家全球零售業巨頭1995年就進入中國，現已在29個城市開設了73個大賣場，成為在中國的第一大零售商（中國是家樂福的第五大市場，年增長率達到25%～30%）。施榮樂指出：“在上海的門店中有50%的電視機是平闆電視，但在中部地區的門店中只有20%是平闆電視，因為對那些地區來說平闆電視還太高檔、太昂貴。”3

    甚至在不同的三四線城市之間也存在營銷和產品方面的重要差異。例如，東北三線城市海城的消費者與上海或北京的消費者一樣迫切想要致富，並且被反映這種迫切感的營銷廣告所刺激；他們還非常信任外國品牌。然而，在另一個華北的三線城市大同，消費者致富的動力卻要低很多，對外國品牌也更多地持懷疑態度。

    不同的三四線城市的服務成本也存在差異，像家樂福這樣的分銷商和大型零售商已經出現在一些三四線城市，但卻未出現在另一些三四線城市。地方政府與企業打交道的經驗，以及與不斷擴張的跨國公司進行合作的意願，可以對這些公司在中小城市運營的成敗起著決定性作用。與發達的全國性市場相比，在中國三四線城市，當地經濟多樣化的程度或對某一大型國有企業的依賴程度、當地的文化差異、當地基础設施的質量以及其他當地因素對成本和盈利的影響更大。因此，針對一個客戶群開發的某種產品可能在某一個中小城市實現盈利，但在另一個中小城市卻無法盈利。

    營銷人員思考在華營銷戰略時，必須考慮到地區因素。高管們在評估機遇時必須進行的權衡因而變得更加複雜，因為不止要根據客戶群確定產品，還要根據不同地區的客戶群來確定產品。比如，你能將現在銷售給上海、香港和北京的富裕消費者的全球產品，同樣銷售給雲南和南昌那些尚未獲得充分服務的富裕消費者並實現盈利嗎？有沒有機會將低價變型產品引入位於哈爾滨或昆明的家樂福大賣場？向雲南而不向烏魯木齊的富裕女性銷售高檔化妝品，或在昆明而不在哈爾滨銷售中檔市場產品，這樣做是否有意義？在成熟的全國性市場中，根據客戶群和產品來制定市場決策確實有道理，但如果在中國忽視地區因素，就會使營銷人員陷入比較盲目的境地。

    過去在為比較局限的“安全區”（即大城市中的富裕消費者）制定市場和產品戰略時，跨國公司的高管並沒有面臨如此複雜的局面。要拓展其他城市的消費者，甚至要拓展其他細分市場（加上競爭愈演愈烈，商業格局快速演變），這對營銷和運營的所有其他方面都提出了更高要求。不過，首先要弄清的是，在這樣一個複雜、分散且不斷演變的環境中，什麼樣的產品—市場組合才是合適的。

    在企業明白應向哪些客戶提供哪些產品後，它就需要為那些並不總是清楚自己想要什麼的消費者開發有特色的新產品，同時還要在不斷加大的壓力下保持產品（和開發）的低成本，以達到極具競爭力的定價目標。這是下一章的主題。接下來的幾章將闡述跨國公司為應對這些挑戰應如何以更具成本效益和更可靠的方式來開展生產和分銷，應如何招攬和培養最優秀的人才來實現上述目標。如果企業在為確定服務對象和所需產品而制定清晰的路線圖時出錯，所產生的問題就會波及所有其他職能領域。選錯參與競爭的市場，將導致企業開發和生產出功能不當的產品；在分銷戰略（或許還有採購戰略）中犯錯，還可能導致雇用和培養一批不合適的人才。

    在這一分散化的大漩渦中，那些以更系統、更週全的方式開展營銷的企業做得就要好多了。丹佛斯和寶潔等做得好的企業在向擁有巨大潛力的更廣大的城市擴張時明顯領先。制定正確的路線圖是邁向成功的關鍵的第一步，它可以使企業在針對日益增長的市場設計、生產和分銷具有競爭力的產品時成功概率更大。但根據我們的經驗，有太多跨國公司在這關鍵的第一步上做得不夠，它們並未系統地思考產品組合和客戶群，也沒有認真考慮地區差異。相反，由於中國的經濟增長非常迅猛，企業往往急於抓住機遇，而沒有全面審視產品組合，思考企業為取得成功必須投身哪些市場。例如，我們發現有一些企業僅僅是將自己的全球產品組合迅速地投入本地市場，希望某些產品仍能有效。這樣不但分散了這些企業的營銷支出，還要以企業在其努力進入的市場上的信譽作為代價。某跨國制藥企業旗下的一家子公司就在這種方法上花了5年時間，結果一無所成，任何一種產品的收入都從未突破過200萬美元，這家子公司最終被並入另一家更成功的子公司。後者採用了有針對性的方法，考慮週全地挑選產品、客戶群和地區，在目標市場上取得了領先的市場份額（該子公司還培養了一支銷售隊伍，在各地區交叉銷售公司產品—其戰術詳見第7章）。

    努力以系統的方式考察這三個方面，可以使企業高管全面認識到企業要在中國取得盈利性增長所必須完成的工作，包括可能需要對銷售隊伍或分銷合作關係進行的變革。營銷人員在成熟市場中使用的“熱圖”（多格矩陣）等分析框架非常有效，這些分析框架用在中國同樣有效—當然，前提是企業將地區因素納入組合中，對這些工具作適當的調整。

本文摘自《從戰略到執行》

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　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。