學會制勝中國的衆多市場

    對總部位於丹麥的全球制造企業丹佛斯（Danfoss）的首席執行官雍根·柯勞森（JorgenClausen）而言，認識到這一點是在2004年。當時他和妻子沿著古老的絲綢之路，從哈薩克斯坦的阿拉木圖來到中國西部新疆自治區的烏魯木齊。一進入中國境內，他就發現道路狀況有了改善：新鋪的現代化公路簡直就像是歐洲公路的延伸。這個中國的邊遠地區還矗立起了許多新的建築。他考察的一家工廠實現了高度自動化，而在某個四線城市的百貨商店中，陳列的商品包括價格不菲的服裝和100美元一條的領帶。“有件東西格外吸引我的眼球，那是一台帶有換流器的冰箱，可以控制電機的速度以達到節能的目的。”他最近回憶說，“這種高檔商品即便在丹麥大一點的鎮上也都是看不到的。”1

    柯勞森結束了對大中華區的考察，但有一種感覺卻萦繞於心：丹佛斯在中國的工作做得還不夠。丹佛斯主要生產閥門、壓縮機、傳動控制設備等產品，2006年淨銷售額超過30億美元，在包括中國在內的20個國家開設了工廠，產品銷往80個國家。當柯勞森結束絲路之旅時，丹佛斯在華的業務正以每年約35%的速度增長，這主要是通過生產（丹佛斯在北京附近設有工廠）歐洲設計的零部件和設備並銷售給中國制造商來實現的。令柯勞森揮之不去的感覺是：丹佛斯幾年前在美國、日本和韓國等市場的行動過於緩慢，以至於被那些國家的本土競爭對手奪去了市場領先地位。他在新疆所見到的冰箱也並未使用丹佛斯生產的換流器。難道丹佛斯又要在一個重要市場上再度敗北？

    在柯勞森的敦促下，該公司對其在中國的所有產品市場都進行了調查，調查結果使柯勞森十分震驚。“我們發現自己僅僅觸到了皮毛，”他說，“在我們大多數產品的市場上，我們都只佔據了很小的市場份額。我們的產品瞄準高端市場和部分中端市場，卻忽視了低端市場，很多情況下我們甚至不知道有低端市場存在。”這番分析使他看清了公司在華業務的不足。雖然丹佛斯全球零部件業務的客戶群在持續增長，但是因為產品是針對中國以外的市場設計的，因此銷售額的增長受到成本和功能的制約。例如，丹佛斯有一款用於商用冷凍機的電動機轉速控制器（是丹佛斯為符合歐洲標準而設計的），對中國許多商用冷凍機生產商而言，其設計過於繁复，成本也太高。這些企業的主要興趣在於以盡可能低的價格獲得節能功能—並希望有更好的防尘設計，這是中國本地才有的需求，而歐洲市場並無此需求。

    “令我們感到震驚的是低端市場的規模，”柯勞森還說，“我們斷定，如果我們能提供合適的產品，那麼在工業控制設備的一個細分市場中，我們的覆蓋率有可能增加到10倍，盈利可能增加到30倍—在其他細分市場可能稍低一些，但也能有非常可觀的增長。總的來說，這可以使我們的市場份額達到15%～20%，大致相當於我們在歐洲的份額。”

    柯勞森認識到，即使銷售額以矽谷老總們都豔羨不已的速度增長，而同時市場份額卻在流失，最終也是沒用的。歐美企業如果無法在中國由中小城市構成的更廣闊的市場上參與競爭（比如他在新疆所考察的市場），無法提供價格較低的產品和能夠吸引中國消費者的功能，那麼它們很快會被能夠這麼做的企業打敗，不管這些企業是中國國內的競爭對手還是國際上的競爭對手。

    “我們希望在這里成為市場份額上的領先者，”他說，“我們也許無法在中國成為第一，但也許可以成為第二或第三。我們當然不希望成為第十七名，否則在以後的行業整合中我們將陷入困境，我們的規模將不足以與中國本土的老牌廠商競爭。”

    在柯勞森的領導下，丹佛斯重新調整了公司在中國所樹立的抱負。如今該公司所制定的目標比以前要高得多，有種緊迫感在促使管理人員努力奮發。丹佛斯目前已將中國視為繼歐洲之後的“第二本土市場”。柯勞森將公司關註的指標從銷售額增長改為市場份額。為贏得市場領先地位，丹佛斯已開始針對更廣闊的低成本細分市場設計產品，並在中國收購其他企業以擴展自身的產品組合，而且還在對研發、生產、營銷、銷售和分銷等職能部門進行大幅整改。

    丹佛斯並非唯一一家已經開始重新調整在華業務重心的跨國公司。寶潔、可口可樂、達能、諾基亞、三星和其他一些跨國公司也都不再局限於最初的基本市場—東部大城市中的富裕客戶，而是將更多城市中的新客戶群作為銷售對象。多家在華跨國公司和很多中國本土企業的高管都告訴我們，他們的競爭計劃非常明確：要在中小城市成為市場領導者，這樣能產生規模效應，降低總成本，提高企業在其地位較為穩固的中國高端市場的競爭力，並最終提高在全球市場的競爭力。如果企業在如何開拓和經營這些新市場上出錯，以上目標都將化為泡影。

    無論是在中國，還是在世界的任何其他地方，要實現世界級卓越執行，前提條件都是要清楚了解應當用什麼樣的產品組合來提高銷售額和利潤。對現今中國大多數行業內的企業而言，制勝的產品組合都在迅速變化。柯勞森敦促丹佛斯重新評估對產品和市場的最初假設，進而斷定公司要想在競爭中獲勝，就必須調整產品組合。其他在華運營的跨國公司，特別是那些銷售消費產品和高科技產品的公司，也同樣重新評估了它們的市場戰略，以便放寬思路去探求機遇。這些跨國公司需要考慮的一些方案如下：

    ?在競爭加劇、價格壓力和營銷成本上升的情況下，繼續在其地位穩固的富裕市場中提高現有全球產品的銷售額。

    ?將現有品牌的銷售範圍擴大到目前競爭激烈的十幾個一二線城市之外，以覆蓋三四線城市中日益增多的富裕客戶，並認識到分銷、營銷和銷售成本將會上漲，而且將面臨一批新的本土競爭對手。

    ?開發現有產品的變型，添加某些本土化的功能，以較低價位銷往中國數百個較小的（三四線）城市及農村地區，甚至是一二線城市中註重節約的客戶，並認識到即便在其地位穩固的市場中，分銷渠道及營銷和溝通渠道也會有所變化（例如納入較小的零售商）。

    ?在中國開發出全新產品，向現有客戶群和新湧現的客戶群進行銷售，並像丹佛斯那樣認識到，在中國進行企業收購正迅速成為實現這一目標的潛在途徑。

本文摘自《從戰略到執行》

---

　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。