像重視績效結果一樣重視學習
當今世界，變革，尤其是技術引發的變革，是可以被分類、整理和效仿的。大企業可以依賴被驗證可靠的變革方案（這些方案通常由技術供應商、系統集成商或流程咨詢公司等第三方制定），即使是在規劃一些規模宏大的變革上，如整合一家新收購的公司或引入企業資源規劃系統等。這些有時是全方位的龐大變革體系包括流程圖、治理機構和變革組織的現成設計、核對清單、階段性目標、時間表、衡量標準和指標及最佳做法等—它們都被充分細化，且往往融入行業特有的視角（例如，在銀行引入客戶關係管理系統的方法就與在工業零部件公司不同）。
然而，這些變革體系是建立在對發達市場的人員、現有流程和基础設施所作的假設之上的。在很多情況下，要把一份在發達市場中制定的變革方案套用到一個在中國的亟需變革的職能部門上，就如同想要從波士頓開車到芝加哥，查看的卻是烏克蘭地圖一樣。毫無疑問，最終總會出現適合中國的系統或職能變革方案，但就目前而言，大多數方案最多只能算是大致或臨時的，或者非常概括的。另外在中國，設定變革計劃的階段性目標和績效衡量指標顯然也同樣重要，但與在發達市場相比，企業想在中國系統地開展這項工作卻要難得多。僅僅要知道依靠什麼衡量指標來評定變革舉措的進度（以及如何獲得相關數據）往往已經困難重重。當分銷商在遠離電子設施的農村市場進行大部分銷售時，銷售隊伍的效能便難以衡量。當數以千計的輸入參數與成品的輸出質量之間沒有確定的相關性時，使用六西格瑪工具來評估生產質量就相當棘手。在這些情況下，管理科學需要退後一步，先處理可用技能和數據的問題，然後再開展大規模的評估工作。
在此期間，除評估員工績效，確定採用的衡量標準，並盤算如何獲得準確評估數據之外，精明的跨國公司對員工如何學習和成長也會給予同樣的關註。這並不是說在中國為員工和部門設定具體的績效目標不重要，實際上這很重要，但成功的跨國公司能在指標與人才發展需求這兩者間實現平衡。員工的能力提高了，其績效也會隨之改善。在這樣一個人才稀缺的國家，因為管理者達不到一個業務目標就將其解雇，有時可能是比達不到目標更嚴重的執行錯誤。因此，企業高層不僅要著眼於其他各類目標（如以人為本的目標、基於技能的目標、有針對性的目標、單獨的目標等），還要花費自己的大量時間對員工進行指導和訓練，並親自與新員工接觸交流。一位美國某零售企業的高管告訴我們：“我們必須接受這樣的事實，那就是我們在中國的管理層至少要比在北美的管理層少10年的實際經驗。”4
這就需要管理者樹立一種不同的觀念，一種對學習和績效評估同等重視的觀念。在中國，指導或訓練並非可有可無的錦上添花，這是走出績效不佳和資源再配置惡性循環的唯一途徑。領先的跨國公司意識到了這一點，並積極主動地在這方面進行投入。例如，在通用電氣中國公司，每一位新員工會被安排一位工齡長一兩年的伙伴，由他協助新員工學習基本技能。之後，新員工可以選擇一位“導師”為其提供建議和指導。此外，對那些確定將成為未來領袖的本地人才，該公司還會安排本土或外籍高管對其進行結對輔導。這種導師制度對繼任計劃常常能起到補充作用。
本文摘自《從戰略到執行》
多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。