嚴管人員，放?控制
在調整應用全球標準和做法以改善在中國的執行時，跨國公司需要針對等級觀念的文化力量、本地法律結構和現有技能水平作出切合實際的調節。等級觀念在中國文化中根深蒂固，如果公司沒有相應的結構，員工就會建立自己的等級體系，這對良好的執行往往是不利的。例如，大家都知道車間工人會尊敬只比他們早幾個月上崗的員工，即使這位年資稍長的員工並非管理者想要樹為榜樣的人物。同樣地，大家也知道實地銷售人員會建立自己的小圈子，搞論資排輩而不去努力提高銷售收入。
就法律而言，中國的法律賦予各商業實體（例如分佈於各地的工廠、銷售網點等各類資產）獨特的權利。這使得以集中化的方式來分拆或重組中國的企業更為困難，因為各個實體都擁有各自的權利。在中國目前人才短缺的情況下，高管無法指望所有這些實體都由經驗豐富的管理者掌管。
在中國，成功的跨國公司已經學會要比在發達市場更嚴格地管理人員，同時將控制放鬆到比國外更寬鬆的程度。發達市場中的管理秘決是建立扁平化的組織，讓有經驗和有能力的員工自主發揮，但要嚴格管理控制和考核措施。而在中國，良好的執行卻有極為不同的決竅。在這里，公司需要建立自己的組織結構和等級制度，通過對員工實行嚴格管理，來說明他們培養目前尚不具備的技能，同時依照法律放棄部分本地的財務和組織控制權。
以美國友邦保險公司所採取的措施為例。該公司依靠其香港代理公司富有經驗的管理者，招聘並培訓了一支人數不多但技能高超的銷售隊伍，然後對這支隊伍實行嚴格管理，引入保守的產品和精算標準，以侧重利潤而非收入，從而在中國建立起盈利最可觀的保險業務。與在中國的其他公司的銷售員或代理人相比，該公司的銷售人員對公司有更強的歸屬感，也更熱愛自己的工作。中國共產黨自身也為通過人員進行成功管理提供了另一個範例。黨的組織部門確保向全國的幹部提供一致的工作歷練機會，每隔幾年就按照地區和職能對高官進行定期輪換，以此保持黨的團結統一。
本文摘自《從戰略到執行》
多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。