四項執行原則
如果說在中國成功運營就是要有選擇地採用全球標準、做法和技巧，並根據獨特的中國市場環境來對它們進行調整，那麼我們是不是引入了一個暗箱？我們是否在主張隨機應變、全無標準的執行？當然不是。根據我們與許多行業的成功企業（不僅包括成功的跨國公司，也包括在一些行業中打敗跨國競爭對手的中國本土企業）合作的經驗，我們發現要在中國實現良好的執行，是有一套通行的原則可以遵循的。這些原則是企業對全球標準進行所有定制和調節的基础。
後面幾章將讨論跨國公司為在中國獲得優勢，而在6個核心運營領域中調整使用的特定全球做法和工具，並將對以下問題進行探讨：選擇這種做法而不選擇那種做法的原因何在？對這些做法是如何加以定制的？為什麼要這樣定制？哪些做法行之有效而哪些無效？不過必須記住，管理者在做出業務選擇並推動運營變革以提高執行力時，必須遵循以下四項原則，這些原則可能決定跨國公司運營的成敗。
樹立極其遠大的抱負
跨國公司在發達市場慣於設定年度績效改善目標，例如，公司的高管團隊可能要求將某一地區甚至全部的運營成本削減3%。他們可能還會期望手下的經理們將主要成熟市場的營業收入提高4%，甚至8%。
在中國，高管們不應滿足於漸進的改善或適度的目標。對跨國公司而言，要實現年度運營成本削減15%、年收入增長30%的目標也都是可能的和現實的。事實上，在中國我們所熟悉的幾家跨國公司中，這都應當是最低目標。
在中國，無論是收入或採購目標，還是淨利潤率或工廠利用率目標，抑或銷售預測或交付週期，都應當設定遠比在世界其他地方更大膽的目標。良好的執行總是始於樹立富有挑戰而又現實的遠大抱負，但在中國，這些抱負應該更加遠大，因為這里的機遇不但巨大，而且可以把握。如果設定的成本削減目標雖鼓舞人心，但卻低於競爭對手；或者設定的收入增長目標雖然大膽，卻不及市場增長，都可能導致企業在競爭中落敗。
本文摘自《從戰略到執行》
多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。