世界級執行的原則
當高管們著手改善企業的運營方式時，無論是要整改某個職能部門，還是要對企業進行全面重組，工作的核心常涉及尋找並調整在其他地方已被證明是行之有效的管理方法。有時這是直截了當的事情：有數十家公司通過採用摩託羅拉和通用電氣率先推行的六西格瑪工具和原則，大大提高了績效。有時採用則意味著調整：美鋁就是以豐田生產體系（ToyotaProductionSystem）為基础，開發出了自己的極具競爭力的生產體系。還有的時候，調整更多是一種理念上的調整：20世紀90年代末，經營賭場的哈拉斯娛樂公司（Harrah誷Entertainment）通過努力培養顧客忠誠度，大幅提高了收入和盈利—它實際上就是採用了源自零售業的可比門店銷售增長模式。1
最佳做法在發達國家往往不胫而走。一家公司成功引入的流程改善方法，很快就會被同行競爭企業競相仿效，並隨之傳播至其他行業，速度之快實在令人吃驚。20世紀90年代初，福特和其他公司再造了後台流程，這曾是轟動一時的大新聞，但到了90年代末，流程再造的新舉措幾乎已無媒體問津。20世紀80～90年代，沃爾瑪對很多傳統人工零售環節實行自動化（例如貨物跟蹤），並使用技術手段與供應商交換信息或做更準確的預測，從而獲得了競爭優勢。現在，大多數主要零售商都仿效了這家領先企業的做法。形成於20世紀80年代的採購方法在今天各行各業的公司中已成為慣例；由通用電氣和殼牌公司創立的管理層發展方法在《財富》500強企業中更是普遍通行；各類服務型企業都在調整採用精益生產等源自制造領域的改善方法。
如今，採用最佳做法本身就是一項最佳做法。好的管理者知道如何發現最佳做法，如何將其成功融入各自組織的文化和結構中。假以時日，曾經為少數開先河的企業所獨有的有效工具、框架、方式和做法都會變成全球標準。它們會成為良好執行中顯而易見且必不可少的要素。
麥肯錫與倫敦經濟學院（LondonSchoolofEconomics）經濟績效中心（CentreforEconomicPerformance）近期的研究也凸顯了這個過程的重要性。在一項針對英國、美國、法國和德國的700多家中型制造企業所進行的調研中，研究人員發現，以全要素生產率、市場份額、銷售增長和市值等尺度衡量，在公司能否持續、高效地採用行之有效的全球最佳做法與公司績效之間存在著令人信服的聯繫。2研究人員調查了基本生產運營（特別是生產車間的精益做法）、目標設定和績效管理以及人才管理這三大類中18個方面的管理做法。他們仔細審視了各公司如何實行最佳做法，並評估每項做法對執行工作的推動效果。例如，在產出下降時花數週時間跟蹤生產情況，以便把數據擺到員工面前督促他們採取行動，這樣做的效果差強人意。較好的做法是在整個生產過程中持續可靠地（而非臨時性地）追蹤績效指標。與生產車間員工實時共享日常績效目標信息，在日常車間會議中評估績效目標，以及在月度例會中評估業務目標，這些做法對績效管理大有裨益。這就是優秀與卓越之間的差別—研究顯示，這種差別顯然也會反映在財務績效上。（研究者隨後還擴大了調研範圍，調查了12個國家中的4000家企業，相關結論仍然成立）。
世界級執行與頂尖的公司財務績效之間的聯繫非常直接，以至於不同國家間因當地政府法規和市場特點所導致的差異往往可以忽略不計。當然，國家間的確存在差異。例如，法德兩國的勞動法規比英美兩國限制更多，這影響到上述四國的企業在運營中管理員工的方式。實際上，與美國企業相比，法德兩國的頂級制造企業往往更關註通過管理實現車間的卓越運營，關註如何從工廠和設備中擠出更多的潛力。在美國，管理者則善於設定績效目標和管理人才，而對如何擠出工廠的潛力則不甚關註，因為與歐洲的競爭對手相比，美國企業的管理者更容易通過員工提高生產力。盡管存在這些差異，但研究者仍得出了結論，那就是卓越的管理方法超越了一切地區差異。事實確是如此，研究者在所有地區都發現了績效頂尖的企業，說明“如何運營遠比在何處運營更為重要”。3
優秀的執行無論在哪里都非常重要，包括在中國，或者說在中國尤其如此。我們發現，在中國擁有世界級執行力的跨國公司中，管理者都在施展其所長，即在運營中採用行之有效的全球做法、工具和方式。10年前，我們還不可能從美國、歐洲或日本向中國移植很多標準的商業做法，因為法規、基础設施限制或文化差異令這些做法無法在這片土地上生根發芽。但正如上一章所述，許多此類障礙已被消除，在中國採用成功的跨國公司在世界其他地方所使用的營銷、生產、分銷和人才管理做法已成為了可能。
不過其中卻有一項關鍵差別，那就是成功的管理者會調整，而非照搬全球做法。在中國，企業不能簡單地複製在世界其他地方所使用的做法，許多管理做法、工具和方式都需要修改。企業應度身定制管理做法和工具，以適應中國的實際情況。中國市場和成熟市場之間的差異大小不一，因此打個比方來說，所需進行的定制可能小到把衣服袖口裁斷，也可能大到把整件衣服改頭換面。
為了使你對調整的範圍和性質有所了解，我們來看看下面兩個例子。第一個例子，由於中國消費者“見少識寡”（這一點比世界其他地方的消費者更嚴重），他們經常進了商店還會改變購買決定，例如在最後一刻突然決定購買另一個品牌的商品。制造商已經學會往商店甚至現代銷售網點派駐促銷人員，以確保它們的產品能在銷售點得到有效推銷。第二個例子則涉及一項更重要的調整：跨國公司用標準盡職調查來評估收購對象的業務和運營信息的做法在中國根本行不通。在中國，企業成立時往往沒有清楚的文件來界定資產所有權，而對抵押資產和質押資產也無系統記錄。在華盡職調查團隊需要新的技巧以及一套不同的方式和工具，才能摸清這些有時模糊不清的所有權。
因此，要在中國成功運營，就需要跨國公司審慎評估如何將全球標準與成功所需的本土化定制相結合。調整的程度和性質將因運營職能或業務活動而異。憑借在中國對績優企業的研究和多年的工作經驗，我們清楚地看到，在中國已經取得成功或即將取得成功的跨國公司不但將全球專門技能引入中國，充分利用自身的國際影響力，而且努力將它們發現的某些有價值的本土做法提升至專業化水平。它們還與當地分銷商靈活地打交道，投資開展廣泛的當地市場調研，並以獨特的方式細分它們的當地市場。它們還創立專門的人事體系，根據當地實際情況制定具有挑戰性的績效管理目標。此外，它們越來越多地將產品設計和全球採購等關鍵職能部門遷到中國，並通過這些部門在這一新的環境中制定新的全球標準。
本文摘自《從戰略到執行》
多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。