分銷和基础設施

    跨國公司最初登入中國時，所面臨的是分散的市場、簡陋的貨運或通信基础設施、少數幾家規模不一的批發商以及約束跨國公司商品銷售方式的法規，例如，當時直銷還是非法的。結果，大多數跨國公司都採用了多級分銷模式，基本上是借助商品匮乏的計劃經濟時代所遺留下來的分銷體系。跨國公司通過多層中間人展開銷售，中介機構所構成的金字塔橫亘在企業與其終端客戶之間。

    如今，相關法規已經被修改，企業在制定分銷戰略時有了更多選擇，包括直銷方式。基础設施也已顯著改善，很多“中國通”都還記得，過去需要通過坑坑窪窪的土路，把貨物運送到吞吐量有限、設備陳舊的港口，現在，中國各地到處是已峻工和在建的公路。從2000年到2005年的5年間，中國新建了約51.9萬公里的公路（可供使用的國道網路總長已超160萬公里）、約6799公里的鐵路及402個深水泊位。新泊位中有1/4位於長江和珠江等中國東西向的主要水道上。全部加起來，公路資源已增加38%，鐵路增加了10%，而且整個鐵路網路得到顯著改善，航運資源則增加了74%。

    政府還投資興建面向21世紀的信息高速公路，從1999年到2004年間累計投資鋪設了超過150萬公里的光纜，使得國內的光纜總長翻倍，達到275萬公里。政府雄心勃勃地計劃在2020年前建成一個寬帶網路，其規模要達到目前美國規模的3倍。由於可以支援8億用戶上網，中國人戲稱這個網路為“八億網”。此外，中國還在忙於全力提升發電能力，每年新增發電能力都在700億瓦以上，比韓國目前的總裝機容量還多。

    然而，大多數跨國公司尚未重新規劃其渠道和分銷戰略，以利用這些經過改善的基础設施。對一些公司而言，舊有的戰略已然過時。隨著服務更多城市的客戶所帶來的壓力越來越大，跨國公司將不得不直面它們陷入的分銷死結，改造那些在某些情況下像封地似的渠道結構。不難理解，這是如今在華企業高管議事日程上的頭等大事。

    人才

    中國的儒家思想在許多方面傳承深厚，給中國文化帶來了等級森嚴的傳統，使中國人尊崇管理者固有的權威，而不管其作為如何。這阻礙了組織結構的扁平化，甚至也阻礙了將以團隊為基础解決問題的精益方法引入到工廠當中。這種等級觀念是3000年官僚體制的產物，其影響根深蒂固。其必然結果是，國有企業仍然根據死記硬背的功夫和工作年資來提拔員工。盡管有人斷言國家體制或社會狀況阻礙了人事系統的更大變革，但真正的绊腳石通常是高級管理層的觀念。

    不過，我們也看到全球人力資源和人才管理體系在中國運行得非常好的例子。寶潔、可口可樂和強生等跨國公司已成功在其中國運營部門內調整採用了在世界其他地方所使用的培訓方法。這些方法包括在中國和全球範圍內實行人才輪崗制，以此鍛煉他們解決各種問題和運用各種管理方法的能力。

    事實上，盡管面臨上述挑戰，但我們還是認為，人力資源部門的良好執行和績效管理能力在中國確實能獲得豐厚回報，這與普遍認識相反。為什麼？因為我們發現，那些一貫致力於強化人力資源流程的企業吸引並留住了中國最優秀的未來管理人才。在這樣一個創業精神勃發的國家，中國的青年精英為績效工資、結果管理、培訓和發展以及職業生涯規劃等全球做法所吸引，他們將這些做法視為推動自身職業生涯發展的手段。

    中國及其商業環境都處於日新月異的變化之中。對在華運營的跨國公司而言，市場和競爭的迅速演變已勢不可擋，必然要求它們高度重視世界級執行（盡管迄今為止它們還不需要這樣做）。下一章我們將重點讨論跨國公司努力提升在華執行能力時應遵循的原則。

本文摘自《從戰略到執行》

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　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。