競爭與成本

    跨國公司在中國參與競爭的幾乎所有產品類別都已面臨嚴峻挑戰。在絕對數量上，它們跟本地競爭對手無法同日而語。例如，中國有200多家企業在制造汽車和卡車，有5000多家企業在為它們生產零部件。中國有8000多家塗料企業，其中大約有500家的年銷售額在100萬美元以上。中國有3300家制藥企業都擁有可觀的收入（其中64家的年收益在1億美元以上），還有1000多家消費電子企業及300多家釀酒企業。

    正如很多跨國公司所發現的那樣，即使本土企業當初將制高點讓給了跨國公司，但在過去幾年中，很多本土企業已經發展成為不容小觑的競爭對手，正在努力奪回制高點。誠然，多數本土企業規模較小且運營不佳，有些還仰仗地方政府保護，但在一些低端市場，這些本土企業卻保有90%以上的市場份額，它們憑借低成本結構和深入的分銷抵擋住了跨國公司。本土企業，特別是大型國有企業，在石油、電信和交通等受保護的大規模行業中總是獨占鳌頭。在中等規模行業，本土企業通過提高產品質量，打造品牌，開發產品和服務創新，充分發揮自身強大的分銷能力，並盡可能地尋求政府支援，在應對跨國公司挑戰的過程中顯示出了頑強的適應力。

    在大多數產品類別中，如今都有運營良好的大型本土企業參與競爭。海爾就是其中最為著名的一家，該公司原本是一家國有企業，現在已經成了行業內領先的上市公司，每年的白色家電和消費電子產品銷售額接近130億美元。目前，海爾已經憑借在國內的成功走向海外，立志打造全球品牌。其他消費類電子企業，包括格蘭仕、康佳和TCL，也都發展為盈利的大型企業，它們成功迎合了中國消費者的需求，並建立了相當可觀的品牌資產。在其他產品類別中，情況也是如此，大多數產品類別都有成熟的本土競爭對手佔據了大量市場份額，尤其是在中低價位市場，跨國公司一直難以在保證盈利的前提下展開競爭。

    結果，跨國公司原本還可以通過提供市場中從未有過的高質量產品來獲取市場份額，現在卻是兩面受敵，既要與其他跨國公司一爭高下，又要對付成本低、質量逐漸提升的本土競爭對手。競爭導致了產能過剩，包括白色家電在內的很多行業的產能過剩率目前已超過30%，導致過去近10年間產品價格每年下降5%～10%。實際上，在中國的很多產品類別中，價格戰已是司空見慣，而中國國內競爭企業尤其擅長通過價格戰贏得優勢。3盡管很多中國企業都願意接受價格戰造成的微薄利潤，但這卻影響了它們的盈利增長。例如，海爾在2005年盡管銷售額猛增，但利潤卻下降了25%。類似地，從2003年到2005年的3年間，汽車價格每年下跌7%甚至更多，利潤率也從9%降至4%。

    價格承受著下降壓力，但成本卻一直在攀升，工資水平逐步上升，特別是對那些擁有適當技能和經驗的人才而言更是如此。過去10年間，就連平均工資也上升了近2倍。從1995年到2005年間，寫字樓的租賃成本漲了1倍以上，2006年又漲了17%。我們註意到，跨國公司在華運營部門和中國本土企業的銷售、管理費用都在節節攀升。由於廣告位供不應求，廣告價格持續走高。例如，通過電視、報紙和雜志投放廣告的支出從1993年的3.5億美元上升至2004年的186億美元。中國的新興中產階級正在二三線城市湧現，隨著企業開始瞄準分佈在這數百個城市中的購物者，營銷和分銷成本將一路飆升，研發和產品開發成本也將激增。

    好在跨國公司有在其他市場中類似情況下開展管理的數十年經驗，利潤率縮減雖然構成了挑戰，但卻是可以克服的。更為有利的是，通過在中國實施改善計劃獲取豐厚回報的機會比比皆是。麥肯錫近期對30家在華開辦工廠的電子企業的調查顯示，與這些企業在其他地區的世界級工廠相比，中國工廠在運營中的浪費現象非常普遍，利潤率也因此低20%～40%。4所以，在中國努力使執行達到世界級水平必將帶來可觀的回報。

本文摘自《從戰略到執行》

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　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。