管理做法的演變

    觀察在華執行標準日漸提高的另一種方式，是關註在華運營的跨國公司一項核心管理做法的演變，即政府關係管理的演變。即使在今天，許多跨國公司仍沿用以往的方式管理政府關係，即在管理團隊中的“中國通”的領導下，開展隨機應變的、一次性的投機性活動。相反，也有一些績效頂尖的在華跨國公司將嚴格的標準和制度運用到政府關係管理中，並將其視為核心運營活動。一貫性、流程以及日常維護在這一活動中至關重要。過去10年間，政府對商業和經濟的看法發生了顯著變化，推動了企業對政府關係的觀念轉變，即從將政府關係管理視為臨時性的“戰略”活動，轉變為將其看作一種日常運營能力。

    即使到了1992年鄧小平南巡並提出“致富光榮”時，企業與政府的互動仍然不穩定。針對企業的政策和審批流程不明確，往往受個別別有用心的官僚或機構所左右；個人關係有時比商業問題更重要，這些非正式的個人關係講究的是“給面子”，偶爾還摻雜個人發財謀利的因素。當時，中國國內有許許多多“引路人”，會主動站出來說明外國企業尋找進入中國市場的道路。這些“引路人”聲稱自己擁有“關係”或者說聯繫，結果卻被證明，這些所謂的“關係”常常極為脆弱或根本不存在（實際上，這種方式的一個突出弱點就在於，跨國公司不得不依靠脆弱的聯繫，也就是公司內外那些聲稱有“關係”的人，而非體系和流程）。一般來說，首席執行官是建立關係的核心人物，當首席執行官對這項特殊工作投入熱情時，該戰略就會發揮最大效力。在這種情況下，跨國公司只能努力摸索在經濟上合理的前進道路。

    今天的情況已頗為不同。中國正在實施與其他市場經濟國家並無二致的監管法規。過去25年間，中國通過了1000餘部與商業和分銷相關的法律法規。如今，憲法保護私有財產，中國共產黨歡迎企業家入黨，對外資企業的限制也已經放寬。以前，政府要求外資企業與中方合作伙伴成立合資企業才能在中國開業；而現在，政府已準許外商獨資企業進入大多數行業，外商獨資結構很快就成為跨國公司的首選。此外，政府還針對國有和私有資產的並購制定了必要的法規。

    中央和省級政府在商業領域中的角色更加明確，決策也更為公開和透明。例如，中央政府如今往往會對高科技和航空航天等標志著國家發展水平的行業施加較多控制，但卻放鬆對消費品或食品加工等行業的控制，而省級和地方政府則憑借日漸增長的經濟實力，競相向這些行業提供大量投資，以求吸引商機（在21世紀初的前5年間，中國城市的平均GDP翻了一番，目前仍在穩步上升。山東這樣的省份就可以代表其6000多萬日益富裕的居民進行談判）。例如，跨國公司與北京談判涉及價值數十億美元的天然氣加工廠和煉油廠交易，在這些交易中，國有石油公司是重要的商業合作伙伴。無論涉及什麼行業，北京都保留了阻止（但不一定提出）進行重大投資的能力。

    隨著各省市積極爭取外商直接投資，它們的行為也越來越理性和透明，這當然也是一種市場效應。外資企業通過不斷為新投資制定遊戲規則，正在積極推動這種行為轉變。例如，企業現在常常會明確告知地方政府，要贏得擬進行的投資，地方政府必須開出何種條件；它們還會進行多輪競標，以求從相互競爭的地方政府那里獲取最優厚的承諾。相應地，這些競標流程也使地方政府變得更透明，無論是在它們所能提供的條件方面，還是在採用何種方式與外國投資者互動方面（後者與前者同樣重要）。最近，英特爾公司就進行了這樣一次競標，以決定將閃存工廠建在何處。英特爾最終選擇了西部城市成都，因為那里有對投資者友好的辦事方式，願意說明英特爾招攬人才，而且當地環境比較好。

    中央政府還下大力自上而下地根除腐敗現象。事實上，2006年中央政府甚至因財經違紀問題罷免了上海（中國共產黨誕生地）市委書記以及全國範圍內的很多高級領導幹部。這些重要的事態發展表明，在華運營的跨國公司幾乎能為它們想要從事的所有業務找到一條清晰可循的通路（國防、傳媒以及其他仍受管制的行業顯然被排除在外）。在這個全新的環境中，個人關係依然重要，但已不再起決定性作用。外商投資法更加完善，仲裁機構得到迅速改進，政府甚至已著手解決知識產權在中國被盜用這樣棘手的問題。

    這並不是說中國在政企分離方面已經與世界其他國家開始趨同。中國政府歷來將經濟和社會發展視為一體，認為這是政府職責的延伸，體現了政府的形象。這與美國或歐洲的政府對自己角色的認知大相徑庭，與世界上其他中央集權制的社會也大不相同。在中國，政府仍然是企業抱負能否成功實現的重要決定因素，但是跨國公司要想獲得成功，在與政府的關係中需要關註的重點已經發生了改變。

    從某種意義上說，這似乎是一個兩難的局面。一方面，交易不斷進行，而每項交易都有政府的介入（所有外資企業都必須通過政府審批），因?必須維持與政府的關係。此外，企業與政府未來達成交易的能力，取決於企業執行已達成的交易的成效，包括向客戶提供的服務和實現財務績效目標的能力，以及最終為政府創造預期稅收的能力。相應地，企業需要與中央和地方政府開展日常合作，以尋求新的機遇，這一點至關重要。另一方面，隨著越來越多的跨國公司來到中國，國內外企業在每個行業的競爭都空前激烈，政府幾乎別無選擇，只能採用更常規的流程來管理市場準入。一般企業的首席執行官將發現，如今想在北京面見某位部長比以前要難得多了。

    通用電氣、摩託羅拉和IBM等跨國公司都認真看待這一兩難局面，它們摒棄了原來靠個人拉關係的方式，引入了對政府關係實施一貫的系統管理的運營模式。而在過去，政府在與企業的互動中存在許多不確定性與模糊性，因此對於雙方而言，想要以一貫的、可預測的方式來管理這種關係都比較困難。因此各企業都強調“關係”和個人聯繫的重要性，以此獲取一定的穩定性。

    在政府關係管理方面，成功的企業會集中精力做好四項工作。

    第一，系統地確定在各級政府部門的所有利益相關者，這些人可能通過影響監管或制定決策，在跨國公司在華的各個業務領域中發揮作用。這項工作可能相當複雜，因為需要考慮多級政府部門，而且參與或影響決策的方面衆多。有這樣一家跨國公司，它不但確定了自己必須維護的所有現有關係，還確定了與公司業務相關的各領域內中國的下一代領導者，並正在系統地與這些領導者建立關係。

    第二，確定了領導者和政府部門後，這些成功的跨國公司就會深入了解各方的工作日程。2004年，在長達兩年的洽談後，荷蘭皇家/殼牌石油公司、埃克森美孚石油公司和中國石油公司之間就興建一條長達4000公里的輸油管道進行的談判宣告破裂。當時中國石油公司的資金和技術需求發生了改變，一位關鍵的高官仍然無法確信這項交易的好處，而要推進交易，他的最終支援又是必不可少的。這是任何人都不願意重蹈的覆轍。

    第三，摸清相關各方及其工作日程之後，推行最佳做法的在華跨國公司會認真地思考如何調整計劃，使之與各方的工作日程相協調，從而平衡地兼顧各方利益。

    第四，它們會制定系統的流程和清晰的組織結構（責任落實到位）來完成這些工作，並持續有效地管理重要關係—這是一種學習能力，一種在原有基础上不斷改善的能力。

    這就是世界級執行。

本文摘自《從戰略到執行》

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　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。