回顧過去

    回頭看看我們當初從哪里起步，以提醒我們如今身處何方，這樣做從來都不是什麼壞事。為了更好地了解良好執行的標準何以提升，我們不妨看看餐飲連鎖店肯德基和必勝客在過去20年間的歷程。這兩家連鎖餐廳當時均為百事公司所有，如今歸於百勝餐飲集團（Yum!BrandsInc.）旗下。它們剛進入中國時，中國還沒有快餐業，既沒有通過快餐企業配送食品的供應鏈，也幾乎沒有大量集中的供應商可供打造這樣的供應鏈。地方政府控制著零售業，創辦合資企業是唯一的進入方式，甚至物流也是困難重重：在當時的中國，不要說全國性公路系統，連全省性公路系統幾乎都沒有。但在那個時期，僅僅現身市場就是一項真正的戰略：1987年5月，肯德基天安門廣場餐廳開張，肯德基成為第一家進入中國的快餐店。必勝客緊隨其後，也於1990年進入中國。

    20世紀90年代，中國經濟改革政策發生改變，給了餐飲連鎖更大的成長空間，它們開始迅猛擴張。然而，餐飲連鎖必須在價格和消費者偏好方面與已有的本地餐館展開競爭，還必須學會如何作出調整。在擴張之初，這些企業的高管就意識到，他們在中國的品牌必須迎合本地消費者的需求。如果還是像在美國那樣，而僅僅點綴些中國人偏好的東西，那麼連鎖餐廳根本不可能在大城市以外的地區獲得成功。他們意識到，就食品而言，中國消費者更信任本土品牌而不是外國品牌。要想吸引中國消費者，肯德基和必勝客必須學會紮根中國，並融入到人們的日常生活中去。

    學習和執行就是一切。為打造本土品牌，肯德基推出了許多兒童專案以吸引家庭顧客，還創造了一個名叫“奇奇”（Chicky）的本土吉祥物，在每家門店設立專職的女迎賓員，來強化企業的本土特徵，並創造服務社區的實實在在的記錄。此外，肯德基不斷調整快餐品種，努力迎合中國人的口味，它在每一個產品類別下都有幾種有針對性的核心產品，種類豐富多彩，兼顧早中晚餐，而且適合多種場合。現在，肯德基在中國的典型快餐品種既包括原味雞腿堡和雞肉卷等在美國常見的品種，也包括烤雞翅、早餐雞肉卷、冬日暖湯以及時令蔬菜等中國獨有的品種，可謂新奇性和本土性兼顧。

    肯德基還必須了解如何在中國培養與本地對手相競爭的運營能力，它從一開始就在餐廳選址上獨樹一幟，只選最佳位置且絕不妥協。肯德基與其競爭對手都在利用中國的低成本人才庫，因此它在這方面毫無優勢可言。為了脫穎而出，肯德基做了大量投入，它研究卓越的顧客服務方法，加強人員配備（由於人力成本低，肯德基可以做到這一點），並建設企業文化以求不斷改善顧客服務，也就是現在所說的“百勝！我為顧客狂”（Yum!CustomerManiaculture）文化。培訓則是文化建設的一大重點。

    這家餐飲集團還建立物流系統，在全國各地配置貨運車隊和倉庫，以支撐自身的快速發展。它還趕在增長興起之前就投資培養管理人才。如今，百勝的零售開發能力在中國雄居榜首，每年投入的管理費用高達9000萬美元，如果將合作伙伴計算在內，這一數字還會更高。

    今天，百勝已成為中國快餐和休閑餐飲行業的領跑者。人們在中國的380多個城市都能發現肯德基餐廳的蹤影，而不僅限於在被許多跨國公司稱為“安全區”的少數沿海大城市。由於百勝著重提高其在中國的營銷和運營能力，肯德基和必勝客在小城市所獲得的回報並不亞於在大城市的收益，而且公司的領先優勢仍在不斷擴大。截至2007年本書撰寫時，肯德基在中國大陸已經擁有1695家門店，這個數字較3年前已翻了一番。在中國的必勝客門店也達到了260家，平均每家門店價值120萬美元，銷售額以每年20%的速度增長（目前肯德基門店的平均價值為110萬美元）。與之形成對照的是，其競爭對手（也是一家跨國公司）的門店數量僅從3年前的565家增加到現在的775家。

    不過，百勝在中國的運營架構不同於別處。百勝在中國的絕大多數門店都是持股直營店，只有不到5%為特許加盟店，這一直營店比率要遠高於世界其他地區。為什麼會這樣呢？其中一個原因就在於控制。首先，百勝積極地將所佔比例為20%的基础餐廳的人員靈活調用，以免陷入運營問題而導致消費者體驗不佳。公司認為加盟店在調用人員上不是那麼靈活。其次，直營店的投資回報相當可觀，因為建設和設備成本相當低廉（每家門店約45萬美元），年銷售額約為100萬美元，而現金毛利則超過30%。最後，中國的銀行體系不會根據未來的現金流發放貸款。這種局面可能不久就會改變，但鑒於高額的回報，百勝目前還是樂於直接擁有這些門店。

    在中國，必勝客已經選擇一些地區試行送貨上門。公司希望最終推出一個全國訂餐電話，讓顧客訂購所有快餐品種，由專業的電話客服中心人員受理呼入的訂單，使靈巧清潔的送貨服務遍佈中國各地。公司通過提供此項服務，是要滿足生活日益忙碌的消費群體的需求。必勝客希望將自己打造成“家庭用餐解決方案”的主要提供商。

    如今，百勝每年要在中國新開400多家餐廳，其目標是在數年內讓門店數量達到24000家，這是一個雄心勃勃的目標。從2002年至2005年間，公司運營利潤以每年22%的速度增長，到2006年達到了2.9億美元。之所以取得這樣的成就，是因為公司樹立遠大抱負，憑借新的產品和理念走出大城市投身中國更廣闊的市場，採用在世界其他地方行之有效的做法和流程，並根據中國的情況加以調整，不斷嘗試和學習，在所有重要的核心運營能力（包括百勝的物流、人才獲取與培訓以及門店運營等）上實現良好執行。

    百勝在中國的經歷並不是獨一無二的。正如我們在一家又一家在華運營的公司那里所發現的那樣，良好執行與世界級執行之間的差異意味著在銷售收入和利潤上的巨大差異。如果過去5年間我們所目睹的變化速度在接下來的5年中依然持續，那麼這種收入與利潤的差異將越來越大。現在已經到了開始改善執行的時候了。等到2010年，那些在執行上不盡如人意的在華企業想要開始轉變可能就已經沒有機會了。

    我們認為，那些無法在中國取得成功的全球企業將喪失全球企業的地位。中國市場的規模及其與世界其他地區日益密切的聯繫，加上中國正在轉變為世界上競爭最激烈的競技場，這一切都意味著在中國行之有效的做法將逐漸成為標準，在世界其他地區將同樣奏效。

    在中國為價格敏感型消費者開發和生產的低成本產品，如今正開始被擺上全球的貨架，包括家居清潔產品、電動工具以及白色家電等。新的技術和流程正開始出現在中國，可能波及全球的衆多行業。例如，一家中國企業解決了從含鎳量極低的礦渣中提取鎳用於煉鋼的問題，這可能在未來幾年影響全球的大宗商品價格。中國一家制藥公司正採用一項俄羅斯技術生產一種抗生素，這項技術只有在中國可行，因為它需要一種特殊的機械，只有在中國的低成本勞動力環境中才能保證成本效益。隨著微波爐制造商格蘭仕、白色家電龍頭企業海爾以及汽車零部件制造商萬向等中國企業登上世界舞台，它們也帶來了全新的商業模式，這些商業模式以企業在中國的卓越運營為基础，可能在跨國公司的本土市場對其構成威脅（我們將在本書最後一章詳細探讨格蘭仕的成功之路）。

    跨國公司必須在中國嚴陣以待，針對要求苛刻的消費者開發出具有競爭力的產品，促使新技術和新流程直接湧現，並戰勝中國市場上崛起的新競爭對手，以便在全球市場上參與競爭。這可是勝敗攸關的大事。

本文摘自《從戰略到執行》

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　　 多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。