企業成功法則之演變（2）
過去幾年，寶潔已感受到了這種根本性的變化。寶潔原來的戰略，即通過能創造特許地位的交易，在重點城市為精選的產品贏得大量市場份額的戰略，到2001年已難以為繼。寶潔亟需拓展市場以繼續增長，並抵禦那些悄然蠶食其現有市場份額的低成本競爭對手。這些增長和盈利壓力，開始將寶潔推入那些在華消費品經理所稱的中檔消費市場。寶潔不僅在已有穩固根基的城市拓展新客戶群，而且還到新的城市和地區拓展新客戶群。但這卻使得寶潔與中國的地方性和全國性企業陷入正面交鋒，這些中國企業的運營成本通常較低，對當地市場也更了解。例如，在某些產品類別中，寶潔發現，產品（如洗衣粉）在全球市場銷售的價格與中國大城市以外的消費者所能承受的價格之間差異極大，以至於很多在華高管表示，把全球產品引入本地，通過去除或替代特定成分來壓低成本的方法根本行不通。
為了在這一新的市場中展開競爭，寶潔意識到必須具備高超的能力，以洞悉新客戶的需求，並針對這些市場開發、營銷和分銷富有競爭力的產品。最近幾年，寶潔加大了對上述每個領域的投入（我們將在後面幾章中詳細讨論）。今天，當你審視寶潔在中國如何執行上述職能時，你會發現其運營方式與其在世界其他地方的運營常常很相似。例如，如今寶潔在中國從頭設計產品，控制所需成本，以達到目標價格點，這種做法被稱為“按成本設計”，是在發達市場的頂級運營環境中採用的先進做法。寶潔已在本地推行了這種做法，以便在其拓展的新市場中更好地參與競爭。不過，寶潔在華運營中的“按成本設計”與在別處並不相同，是“按成本設計”的變形。變形是為了適應並充分利用中國本地的現實情況。
引入世界級管理做法，使企業進入應對全面競爭的戰鬥狀態，這聽起來並不讓人吃驚，但要在中國的環境中做到這一點卻相當困難。寶潔付出了努力，如今幾乎在所有業務領域，其執行水平都超越了國內外競爭對手。這家起步於東部大城市的公司如今已在中國的約2000個城市和11000個城鎮銷售產品（在2004年全部購買了合作伙伴持有的股份）。在華運營的其他跨國公司也開始以同樣的方式進入戰鬥狀態。
對在華跨國公司的高管來說，執行並非是無足輕重的事情，但多年以來，企業都認為，在中國的執行是相當基本的，當然是有中國特色的，而與全球運營標準、公認的最佳做法或高超能力幾乎沒有什麼關係。此外，在中國的良好執行究竟有哪些要素，還一直是一個謎團。如果全球營銷工具箱中的半數工具在中國都無法發揮效力，而消費群體又如同移動標靶般難以捉摸，那你該如何開展真正的（且不說高質量的）市場調研呢？如果制造戰略的基础是利用中國的低成本勞動力，而非消除浪費和達到高可靠性目標，那你該如何按成本設計呢？供應商的質量流程千差萬別，無法準時、可靠地向工廠供貨，那你該如何與供應商合作呢？如果一個國家的渠道和行為、需求和形象都與成熟、發達的市場差異極大，那你該如何在這個國家打造品牌呢？如何保證你的產品在邊遠城市的零售貨架上不斷檔？如何尋找和培訓有才幹的管理人員，使他們的執行方式與其他地方既相似又有不同？以及如何留住這些有價值的員工？
難怪在華的跨國公司管理者往往忙於創造獨特的流程和體系。例如，他們創設制造流程，變通處理在華運營的所有不確定因素，以求在合理的時限內以合理的成本完成生產。他們對令人困惑、殘缺不全的市場數據進行梳理，以盡可能地了解客戶。他們通過由殘存的舊法規所規制的網路分銷產品，承受著發達國家的運營經理難以想象的物流基础設施挑戰。由於企業是建立在市場進入戰略的基础之上的，這使它們擁有很多回旋空間（例如競爭受到抑制，合作伙伴有影響力，企業定價能力較強以及富裕消費者渴求全球品牌等），系統、流程和職能部門只要能基本完成任務，通常就已經足夠了。
如今，那一套在中國已經行不通了，在高度競爭的市場中，良好的執行至關重要。正如我們將在本書中反复論證的那樣，有意改善企業執行的公司不必因為本地的商業格局與發達市場存在差異而感到沮喪。當然，他們也不應繼續為他們認為是獨特的環境而創造或維持獨特的流程和做法。那些正在中國取得成功的企業已經像寶潔一樣，研究出如何採用在世界其他地方行之有效的高質量流程和做法，並根據中國的情況因地制宜地加以調整。此外，他們也準備好再次進行調整，因為中國的商業格局正在迅速演變，具體做法也需要相應地改變。
戰略同樣需要改變，但本書並不讨論戰略本身。我們認為，無論是現在還是將來，在決定在華企業的相對成就和絕對成就方面，執行都將扮演遠比從前重要的角色。企業高管仍需回答關於產品和合資伙伴的戰略問題，但他們還要確保企業以盡可能接近世界級標準的做法進行產品的營銷、生產和渠道管理，這需要高管們付出遠比以往更多的精力。這樣做是必要的，盡管中國的情況與其他地方不同，但實際上企業也是在根據中國的情況進行調整。
本書的撰寫旨在說明讀者理解為什麼良好的執行至關重要以及如何實現良好的執行。無論你所在的企業是將中國作為採購和制造基地（“制勝”就是要實現削減成本和穩定質量的目標），還是與跨國和本土競爭對手激烈爭奪本地市場的份額，在中國“完成任務”已日漸成為一個世界級的挑戰和機遇。
本文摘自《從戰略到執行》
多年以來，跨國公司認為在華執行並不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。本書旨在說明讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，並贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。