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2014-05-19 14:40:46
文/傑夫
《運營中國：從戰略到執行》為誰而寫呢？
肯定不是為了我們。它的目的性很明顯，就是要告訴那些跨國企業如何制勝中國？從制定戰略到決策落實，從產品研發到市場開拓，從品牌營銷到人才管理，在華跨國公司要做的不僅僅是將其全球知識庫中合適的標準、工具和框架應用到中國，並因地制宜地調整以實現優化，還要在以上各個方面精益求精、不斷改善運營績效，這樣才能立足中國持續盈利。事實上，當書中一再出現“要想在不斷演變且競爭日趨激烈的中國市場中獲勝”“準備籌劃在中國所需的工作重心的轉變”等類似的語句時，很明顯，它面向的是那些身處總部或中國區內的跨國公司的高管，後者需要它來了解和應對充滿變數的中國市場。
按照該書的說法，中國經過30年的改革開放，各個產業得到了長足的發展，無論在信息、人才，還是在技術、管理，中國與世界其他地方所看到的並無二致。中國正在由一個新興市場轉變為一個成熟市場。這種轉變帶來的不僅是生存壓力的加大——跨國公司不但要在彼此之間展開競爭，而且越來越多地與迅速崛起的本土對手正面交鋒；更是對傳統管理的挑戰——跨國公司10年前所建立的、以為還是先進的理念和流程已然落伍，並正在拖累其績效，因為世界是平的。這也就意味著，過去跨國公司管理者一以貫之、習以為常的“全球思考，本地行動”的戰術思路已然過時，現在要做的正是根據中國環境調整應用世界級的運營標準。對此，該書寫道：“在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決於當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石。”從戰略到執行，重點在執行，只有優秀的執行才是駕馭中國市場的唯一正解。不難發現，執行是《運營中國：從戰略到執行》的主題，雖然也講執行，但與拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行：如何完成任務的學問》不同，該書更侧重對跨國公司進入中國市場後執行問題的闡述。
在書中，作者列舉了寶潔、百勝（Yum！）、IBM、通用、諾基業和摩託羅拉等公司案例，強調在正確的戰略願景下，良好的執行才是成功的保障。像市場營銷、原料採購、產品開發、生產制造、渠道分銷和人才管理等，當它們在具體執行中面對中國獨特的商業環境時，就必須得作出調整，以適應當地個性化的需要。例如，中國低成本優勢全球知名，這也就要求進入中國市場的跨國公司得時刻註意成本控制，特別是利用中國較低人力和材料成本來提升自身單位產品的高利潤率。像寶潔就非常重視這點。如該書所提到的，寶潔在中國的研究人員會告訴你，他們在產品成本的削減上要比在美國的同事投入的時間和精力更多。為了使產品能吸引到更多的購物者，寶潔研發人員會繞開公司的標準開發程序，削減為產品的包裝或其他功能所花的成本。另外，在成本控制上，跨國企業也可以通過採用中國本地的材料、設備、設計和建築來大大節約成本。然而，問題的關鍵在於，很少有跨國公司能抓住這一獨特的機遇，它們按部就班地遵循總部的研發流程和要求，置中國市場已有的優勢條件於不顧，盲目地推出他們自以為滿意卻不受中國市場歡迎的產品，如：開發人員試圖遵守總部在品牌建設方面的指示，結果設計出較厚的包裝，超出了中國市場的預期；或在印刷時使用符合全球品牌標準的特殊墨水，但在中國卻增加了不必要的成本……總而言之，它們不了解中國市場有什麼和要什麼，以至於忙亂無措、盲目前行。
在這個語境中，或許就不難解釋，為什麼國外互聯網巨頭都差不多悉數“登入”，但在中國卻沒有獲得預期的成功，如MSN、Google；很多最終還是以失敗收場，如eBay。按理說，這些國際互聯網公司從來不缺資金、人才和商業模式，但就是無法打入中國市場。如果按照《運營中國：從戰略到執行》一書的觀點來看，其主要原因在於它們沒有卓越的執行，因而沒有向中國用戶提供更具吸引力的產品（也是它們對中國用戶的不了解）。以往，國際互聯網公司僅僅是將業務移植到中國市場並進行“本地化”，然而這樣的方式被證明是不可行的。“在中國做得夠好就能贏”，這一想法如今已經不可能了。
如果你是全球化的參與者，那麼該書提供的行動指南無疑讓你的“中國之行”收獲頗豐、且實際可行。當然，對於中國企業來說，“與狼共舞”時代的到來雖然會使競爭更加激烈，但是在較量、角鬥的過程中，必然會得到進化提升的機會。面對全球化的沖擊，我們可以更清楚地認識到自己的優勢和劣勢，揚長避短、避實擊虛。就此而言，該書雖然不為我們而寫，但我們卻可以一窺其中，以彼之道還施彼身。
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