信任所帶來的效率是最高的(3)

　　當我宣佈這個決定時，我以為大家會為這個從外部引進人才的決定歡欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就沒聽關於從外部引進人才接替羅的部分，他們聽到的只是羅先生還在公司里，他們希望他滾蛋。

　　我一次又一次地被誤解，我的動機一次又一次地被懷疑。不管我的決策是跟柯維陣營的人一起做出的，還是跟富蘭克林陣營的人一起做出的。顯然，那些對我過去的經歷和成就沒有了解的人，先入為主地認為，我之所以能坐在這個位置上，就因為我是史蒂芬-R-柯維的兒子，而我自己根本沒什麼本事。

　　結果是，我的決策速度大大放慢了。決策前我必須得預測一下有著不同公司文化背景的人會如何解讀我的決策。我開始患得患失。我開始玩一種我之前從沒有玩過，也從沒有必要玩的辦公室政治遊戲。我原本就不是那樣的人。

　　當我梳理了一下所發生的這一切後，我逐漸認識到，如果我不能認真地面對並解決這個問題，局面就永遠不能改善，甚至會變得更糟。我所有的決策都得再三考慮，所有的決策都會變成權衡公司內部關係的決策，而不是纯生意角度的決策。想辦成什麼事都很艱難，都會步履維艱。我們的公司面臨空前的低效、內耗和分裂。這是在浪費時間、精力和金錢。這種損失是巨大的。

　　我想，事情已經到了這種地步了，我還有什麼可顧慮的呢？

　　於是，在華盛頓特區的一次咨詢顧問會議上，我說：“這是一次關於公司戰略的會議。如果你們真想讨論公司的戰略，那我們就讨論。但是，如果你們更願意讨論一直在你們腦子里盤旋的由於公司合並引出的問題，那我們就讨論這些問題。什麼尖銳的問題都可以讨論。比如說：誰該留在公司，誰該走？該由誰來決策？如何決策？用什麼標準來做決策？為什麼我們不能了解全面的情況？如果我們不能信任決策者怎麼辦？如果我們不能信任你史蒂芬所做的那些決策怎麼辦？”

　　開始的時候，大家很驚訝，根據他們對我的了解，覺得我提出這麼尖銳的問題很突兀，很多人還懷疑我的真正動機到底是什麼。但他們很快就認識到我是坦蕩、透明的。他們可以看出來，我是真心要把事情攤開放在桌面上談。隨著會議的進行，他們逐漸認識到，我並沒有什麼不可告人的謀劃，而是真心地試圖在做對我們的業務最有利的事情。

　　結果是，這個本來計劃開一個小時的讨論公司戰略的會議，開成了一整天的讨論大家所最關心的事情的會議。話題包括：培訓基地應該設在哪里？公司應該採用什麼樣的薪酬制度？我們應該採取什麼樣的銷售模式？你史蒂芬真的是稱職的決策者嗎？你有什麼資歷？你用什麼標準來決策？

　　我用開放的態度對這些尖銳的問題一一做了答复。我坦率地跟他們談了我做決策時的各種考量和決策的所有過程。我與他們分享了所有可以分享的數據資料，對那些不能分享的，我也說出不能分享的原因。我傾聽並盡力理解他們的關心和訴求。根據他們的建議，我做出了一些改進的承諾。

　　在這一天的會議結束以後，我們有了一種全新的充滿希望的感覺，令人振奮。一個與會者對我說，我用了一天的時間建立起了過去幾個月的時間都沒能建立起的信任。更為重要的是，我認識到，這是一個好的起點，這是對坦蕩溝通所帶來的價值的承認。我還認識到，真正的考驗在於我能否始終如一地這樣做下去。至少在這個時候，人們已經開始用全新的眼光來看我，而不是戴著不信任的有色眼鏡來看我了。

　　關於這次會議的事情不胫而走。在之後的幾個月里，我與公司的其他咨詢顧問開了同類的會議，取得了同樣好的效果。在與其他部門打交道時，我也採用了類似的方式。在很短的時間內，我們在整個公司建立起了信任。僅就我們部門來說，信任度的增加使部門的面貌煥然一新。效率提高了，成本降低了，各項工作都取得了更好的成果。

　　盡管我已經離開了富蘭克林柯維公司，創建了自己的公司並寫了這本書，我還是為他們能夠克服合並初期的困難，渡過難關而感到高興，他們目前的狀況很好。從我個人的角度來看，這段經歷使我更深刻地理解了信任的含義。當一個人失去某種東西的時候，才能真正體會到它對你的重要性。

　　首先，我認識到我以前想當然的東西太多。我以為我是信任別人的，但其實不是。我以為別人了解我的資歷和柯維領導力培訓中心的成就，但其實他們並不了解。我以為只要我自己在決策時採用客觀的標準，就可以被人理解，但事實不是這樣的。

本文摘自《一個可以改變一切的力量》

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　　 在這本可讀性很強的書里，史蒂芬·M·R·柯維為我們展示了信任的力量——這個往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書，它挑戰了我們多年以來關於信任的成見，展現給我們的是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經濟推動力。它可以使組織改善業績，使個人得到提升，使關係更加融洽。
　　在這本新書里，史蒂芬·M·R·柯維通過“五波信任”，“四個核心”以及世界各地高信任度領導者共有的“十三種行為”生動形象地闡述了如何在個人關係和職業生涯中激發和維護信任，層層遞進地為我們展現了一幅通過培養品德和能力，增強領導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民衆的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創造出柯維所說的“信任紅利”。