信任所帶來的效率是最高的(2)

　　現在再想一個跟你有低度信任關係的人。同樣，這個人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你們的關係。是什麼樣的關係？感覺怎麼樣？溝通得如何？是很順畅的關係呢，還是你總感覺好像走在雷區里，或者總被誤解？你們合作是很有效率的，還是總要花和成果不成比例的時間和精力來最終達成協議並付諸行動？你是很享受這種關係呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？

　　高度信任關係和低度信任關係間的差別是顯而易見的！

　　就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關係，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什麼。如果是低度信任的關係，就算你非常註意遣詞造句，精確表達，別人還是會誤解你的意思。

　　現在可以想象一下，在你生活里重要的個人和職業關係中，如果能夠增加信任，會帶來多麼大的不同。

　　沒有信任就沒有成功。信任這個詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關係里，沒有信任行嗎？不管是婚姻關係，朋友關係，社會關係，還是長期的商業關係，特別是與公衆相關的商業關係。

　　——吉姆-柏克，強生公司前主席，首席執行官

　　嚴峻的考驗

　　在增強信任方面，對我最有影響的一次經歷發生在幾年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領導力培訓中心合並組建富蘭克林柯維公司時的事。經歷過兼並收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優勢。而我們有優秀的人才，一流的產品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明兩種企業文化的融合極具挑戰性。

　　作為公司培訓教育部的總裁，我去華盛頓特區與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發展戰略。但這個我抱著良好預期的會議讓我頭痛不已。

　　幾週之前，公司新任的首席執行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合並被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創造了一種會議程式，我們，作為公司的領導者，只要聽就好了，不能做任何反應，不能就任何事情發表意見。本來預計開4個小時的會議，結果開成了10個小時的“傾銷”會議。不允許任何人修正內容，補充背景，提供遺漏的信息，讨論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執行官所講的內容中只有很少一部分是精準正確的。多數是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內容充滿了假設，懷疑，指責和困惑。而我們，作為領導，只能不情願地接受這個不讓我們講話的會議程式。

　　之後我們又開了十幾次這樣的會議。這種經歷，對作為領導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態度來對待這種問題。我知道兼並收購是很難的事，因為我有華爾街工作的經歷，但我以前還以為只要我們盡力就可以成功。

　　問題出在我之前設想的太好了。我錯在沒有專注於與新合並的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質早已為衆人所知。但實際情況並非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什麼柯維路線。實際上我甚至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對我的決策就會有相反的解讀。

　　舉例來說，有個問題出在我們的一個領導力開發專案使用了聖德斯度假村。這家度假村不是那麼好打交道，有的人覺得我們應該把這個專案移到其他的地方。但專案經理強烈堅持我們應該繼續在那里舉辦，因為我們的客戶喜歡那里，財務數據顯示，我們在那里舉辦的專案的收益要比別的地方平均高出近40%。我的意見是：“既然收益比較好，專案經理也強烈建議保留那里，那我們就想辦法跟聖德斯搞好關係吧。”我認為大家應該理解，這完全是從生意角度做出的決策。

　　但那些不信任我的人沒有理解。他們認為我是在推行“柯維路線”，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因為我作為社區領袖應邀在聖德斯兒童劇院擔任不拿工資的獨立董事。很多人懷疑我的動機。因為信任度很低，這個決策給人的感覺是：“這背後一定有什麼不可告人的密秘。”

　　當一個人的動機被懷疑時，他所做的一切都會蒙污。

　　——聖雄-甘地

　　另一件事情是，我決定把羅先生，一個很有才能的經理，換到另一個崗位。羅先生來自所謂的柯維陣營，像我們很多人一樣，他也被卷入因公司合並而帶來的內鬥之中，造成公司分化。我決定從外部引進一個人來接替羅的職位，這樣，就不會讓人覺得這個新經理是柯維的人或富蘭克林的人。

本文摘自《一個可以改變一切的力量》

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　　 在這本可讀性很強的書里，史蒂芬·M·R·柯維為我們展示了信任的力量——這個往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書，它挑戰了我們多年以來關於信任的成見，展現給我們的是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經濟推動力。它可以使組織改善業績，使個人得到提升，使關係更加融洽。
　　在這本新書里，史蒂芬·M·R·柯維通過“五波信任”，“四個核心”以及世界各地高信任度領導者共有的“十三種行為”生動形象地闡述了如何在個人關係和職業生涯中激發和維護信任，層層遞進地為我們展現了一幅通過培養品德和能力，增強領導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民衆的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創造出柯維所說的“信任紅利”。