第八章 持有異見的法官(6)

　　佈魯金頓給我們舉了一個有關的例子。“比如說，你巡航途中發現了大規模的雷暴，你知道，天氣情況正在逐漸惡化，你正飛向某個機場，你離雷暴區已經很近了，甚至能看到暴風雨正在醞釀，雷達也顯示了它們的所在。這時候，你會想，‘我遇上糟糕天氣了，我看了看風向，似乎正在往那邊刮。如果風往那邊刮，我們就要看看天氣預報了，找一個我們可以去的其他地方。如果我們必須得等待航線（Holding Pattern）（等待航線是一個航空術語，指飛機待降時在等待空域中的飛行航線，通常是機場高空長方形的一片區域，飛機在這一區域中往返飛行，等待機場的允許降落指令。——譯者註），我們的油夠嗎？’”

　　因為一個強硬發起人的出現會壓制住攔截者，所以，佈魯金頓有意扮演了一次觀察者的角色。他談到：“這時候，我坐在那兒，一言不發。突然之間，我們就進入了等待航線，而副駕駛對我的行動一無所知，我剛剛做出決定，我們就實施了，將上述做法與下面的做法對比一下——我做的完全是我說給你的。”對副駕駛來說，佈魯金頓自言自語的方法，會使他更容易帶著不同的觀點參與進來，更容易在必要時向機長發起挑戰。

　　在西南航空公司，人們確實在大力宣傳這種團隊文化。“我們只聘用非常友好、善於交際的人。”佈魯金頓說。機組人員和機長住在同一家飯店，而且還一起參加聯誼活動。“我們會邀請機組人員加入我們。如果你覺得機長平易近人，那麼，如果你擔心什麼時，當然就更願意說出來。”佈魯金頓告訴他的機組人員：“我們都會犯錯誤，所以，如果你發現了問題，我真的希望你能說出來。如果你把自己不喜歡某些東西說出來，是不會傷害我的感情的。”

　　如果佈魯金頓去參見每年一次的機組資源管理培訓，他可能碰上的一位講師就是凱茜-蒂斯（Cathy Dees）機長。她為新員工講授機組資源管理課程，同時，為現在在西南航空公司工作的飛行員講授進修課程。如果飛行員發現了搖擺安全規程的操作，他們所受的訓練，會讓他們向機長發起挑戰。挑戰以三個步驟的形式出現，西南航空公司的所有飛行員都對這些步驟爛熟於心。蒂斯說：“第一個步驟，就是陳述事實。”比如，“我們的進場速度不正確。”如果這個步驟不奏效，那麼，就要進入下一個步驟——“挑戰”。研究表明，“通常，向某人發起挑戰的最佳方法，就是直呼其名，並給事實加上一些量詞。‘麥克，你要這麼飛完全程嗎？檢查一下高度。’”這種方式會喚起他們的註意，同時，能把他們從正在經歷的眼光狹窄狀態中拉出來。“重要的是，不要以高人一等的姿態陳述事實。”

　　如果以上兩個步驟都沒有成功，那麼，就要進入第三個步驟了——“採取行動”。“如果有人以不穩定的近進（Unstable Approach）——也就是說，他們在接近跑道時，可能高度過高，或者速度太快——我們便會讓他們复飛（Go Around）。”蒂斯解釋說。蒂斯建議採取的行動是，接通無線電，之後說：“‘西南航空1號要复飛，我們的高度太高了。’一旦你通過無線電說了什麼，機場塔台的管理員就會取消你們的著陸許可。這種行動方式避免了在機上設備上發生對抗，而肢體對抗會使操控者的飛行錯誤進一步惡化。

　　通常情況下，前兩個步驟就足以引起機長的註意了，很少出現需要副駕駛付諸行動的情況。關鍵在於：攔截者要大聲說出來，操控飛行的人要善於傾聽和有效溝通。

　　提出意見回饋意見以及表達關切的自由——以及那些負責的願意對不同意見持寬容態度——在董事會的會議室同樣很重要，在這樣的會議上，通過對群體中攔截者的不同意見保持開放態度，可以使代價高昂的錯誤得以避免。因此，能從機組資源管理培訓中受益的，並不只是飛行員。醫療界也通過採用航空界用於培訓機組人員相互協調的方法，對人為錯誤所造成的問題做出了反應。為了將航空界的安全規程和培訓理念應用於醫療實踐，尤其是應用於手術室和急診室，健康研究及質量機構（Agency for Healthcare Research and Quality，AHRQ）正在對德克薩斯大學的研究提供支援。

　　此外，機組資源管理培訓也被應用於包括海上石油作業和核電廠的工業環境。培訓可說明控制室和應急指揮中心的工人避免在操作上犯錯誤，這類錯誤可能會導致嚴重事故。當我們對某事擔心時勇敢地說出來，保持與團隊伙伴或者同事溝通渠道的通畅，那麼，任何人都可以應用機組資源管理的理念。

　　當我們遇到一個攔截者時，我們往往會感到沮喪。但是，就像我們已經看到的，為了做出合理的決策，群體動力需要健康攔截者的聲音。缺乏攔截者的群體，會被拉到非理性決策的歧路上去，而非理性決策則會導致令人痛惜的結果。

本文摘自《難以抗拒的非理性誘惑》

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　　 為什麼將一個持續下跌的股票賣出、或者終結一個註定會破裂的關係會如此之難？為什麼只是因為建議來自“重要的”的人物，我們便會言聽計從？為什麼當我們身處危險情境時，更容易墜入情網？著名組織思想家奧里-佈萊福曼和他的兄弟、心理學家羅姆-佈萊福曼，在《搖擺》中為我們回答了所有這些問題以及更多的問題。
　　利用社會心理學、行為經濟學和組織行為學領域的最新研究成果，《搖擺》揭示出了影響我們的個人生活和商業生活所有方面的動態力量，這些力量包括“損失厭惡”（我們為了避免遭受損失而走極端的傾向）、“判斷偏差”（我們不能對某個人或者某個情境的最初判斷進行重新評價的能力缺失）和“變色龍效應”（按照別人賦予我們的特質付諸行動的傾向）。
　　《搖擺》讓我們結識了哈佛商學院的這樣一位教授——他讓學生為得到一張20美元的钞票花了204美元；讓我們認識了這樣一位航空公司的安全專案領導——他因為無視自己所受的經年訓練而導致了整個行業的改革；還讓我們認識了這樣一位橄榄球教練——他憑借對傳統策略的彻底颠覆而將球隊引向了勝利。此外，我們還能從中了解到NBA選秀位次的符咒，會明了為什麼說面試是預測員工未來工作表現的糟糕方式，我們還會深入到最高法院的會議現場，看看世界上擁有至高權力的法官們是如何避免群體動態的危險的。
　　不時會出現這樣一本書——它不但能挑戰我們的世界觀，而且還能改變我們的思維方式。在《搖擺》中，奧里-佈萊夫曼和羅姆-佈萊夫曼不但為多種多樣的非理性行為提出了合理的解釋，而且還為讀者指明了避免屈從於它們的誘惑的道路。