第八章 持有異見的法官(5)

　　正如佈雷耶談到的：“人們對此觀點不一。有些人認為，這個過程純粹是浪費時間，比如，（前首席大法官）威廉-倫奎斯特（William Rehnquist）。他就不喜歡異見，有時候，他根本就不對某個異見抗辯。而其他人則會做出積極回應，比如，斯卡利亞（Scalia），他們不想讓任何沒有經過抗辯的證據的事情過關。

　　對任何介入其中的人來說，“攔截”可能會令人不快，但是，它卻是健康群體動力的必要組成部分，確切地說，這一組成部分可以救人性命。

　　回想一下特內里費島的情形，範-贊頓機長要在尚未收到機場塔台放行許可時起飛。特內里島事故向整個航空界發出了強烈的沖擊波。這起撞機事件之後，調查機構仔細檢查了過去數年來，每起撞機事故以及險些發生的撞機事故的駕駛舱錄音。其中，70%的事故都是人為錯誤的後果，而大多數的人為錯誤，都和群體動力有關。我們可以聽聽範-贊頓的航班在最後幾秒鐘的駕駛舱錄音。

　　當範-贊頓把手放在節流閥操縱桿上，開始加快引擎轉速時，副駕駛本能性地要制止他。

　　“等一會兒，我們還沒收到放行許可呢。”

　　“我知道，邊走邊請示。”

　　引人註意的是，駕駛舱里已經出現了不同意見，可是，它立刻就被回絕了。的確，當範-贊頓試圖再次起飛的時候，副駕駛一直在保持沉默。沒有攔截者的聲音，一個致命的事故發生了。

　　美國國家航空和航天局（NASA）對撞機事件的研究，最終說明人們彻底改革了航空操作規程。機組人員互動的一個新模式誕生了：除了其他技能之外，機組資源管理（Crew Resource Management，CRM）還要教飛行員如何成為一個有效的攔截者。我們對芭芭拉-坎基（Barbara Kanki）博士進行了訪談，她是位心理學家，因為在“非語言交際”（Nonverbal Communications）（也稱為“非語言溝通”）方面的專業學識，而受聘於美國國家航空和航天局埃姆斯研究中心（NASA Ames Research Center）。坎基回憶起她在該中心工作的早期時說：“我對航空、空間和軍隊一無所知。”

　　但是，她的專業學識，恰好契合了美國國家航空和航天局提高航空安全性工作的要求。“直到那時候，”坎基解釋說，對撞機事件的標準解釋，還一直歸咎於物理原因。“你的飛機撞了，是因為某些東西壞了，或者飛行員突然撞上了山——而不是因為隐藏在下面的問題。”機組是如何在這樣的災難性事故中喪生的問題激起了坎基的興趣。當研究者評估飛行員在模擬飛行中的表現時，他們發現，“表現的差異似乎與技術才能並沒有什麼關係，似乎與管理才能的關係更為密切。而這就是轉折點。”

　　感謝像坎基這樣的研究人員，航空業就此發生了轉變。西南航空公司（Southwest Airlines）的萊克斯-佈魯金頓（Lex Brockington）機長解釋說，回顧特內里費島事故之前的年代，“在航空界，有一段時間，機長擁有絕對的權力，負責掌管一切，簡直就像上帝一樣。如果機長做出了某個決定，那麼，所有人都不敢反驳他，而且會保持緘默不語。”

　　範-贊頓是位著名的機長。對他的判斷提出質疑，不但是讓人為難的事情，而且簡直與造反無異。你怎麼能批評由荷蘭皇家航空公司安全計劃領導者發出的命令呢？

　　但是，機組資源管理改變了這種狀況。佈魯金頓解釋道：“當我來到西南航空公司的時候，人們正在幹勁十足地消除這些人為錯誤。很顯然，機組資源管理就是為了擺脫‘機長就是上帝’的觀念而設計的。現在，雖然機長依然對飛機富有終極責任，不過，今天，機長已經不再像是上帝了。甚至在面試應聘飛行員的時候，也要給他們展示類似的場景，並告訴他們，有一位副駕駛坐在你身邊，還有一個通訊員（也就是負責匯總所有書面文件和飛行計劃的人），等等。”飛行員要接受有效溝通以及接受意見回饋的訓練，機組成員要學會當他們看到上司要犯錯誤時大聲提醒。

　　佈魯金頓機長喜歡更加深入一步。“我喜歡把自己的想法說出來，我會自言自語。這樣，坐在我身邊的人就始終知道我在想什麼了。如果一位飛行員發現了我思維方式中的缺陷，他或她也就更願意大聲提示我了。他們不用說你必須這麼這麼做，不過，我想，我的做法是個好主意。”

本文摘自《難以抗拒的非理性誘惑》

---

　　 為什麼將一個持續下跌的股票賣出、或者終結一個註定會破裂的關係會如此之難？為什麼只是因為建議來自“重要的”的人物，我們便會言聽計從？為什麼當我們身處危險情境時，更容易墜入情網？著名組織思想家奧里-佈萊福曼和他的兄弟、心理學家羅姆-佈萊福曼，在《搖擺》中為我們回答了所有這些問題以及更多的問題。
　　利用社會心理學、行為經濟學和組織行為學領域的最新研究成果，《搖擺》揭示出了影響我們的個人生活和商業生活所有方面的動態力量，這些力量包括“損失厭惡”（我們為了避免遭受損失而走極端的傾向）、“判斷偏差”（我們不能對某個人或者某個情境的最初判斷進行重新評價的能力缺失）和“變色龍效應”（按照別人賦予我們的特質付諸行動的傾向）。
　　《搖擺》讓我們結識了哈佛商學院的這樣一位教授——他讓學生為得到一張20美元的钞票花了204美元；讓我們認識了這樣一位航空公司的安全專案領導——他因為無視自己所受的經年訓練而導致了整個行業的改革；還讓我們認識了這樣一位橄榄球教練——他憑借對傳統策略的彻底颠覆而將球隊引向了勝利。此外，我們還能從中了解到NBA選秀位次的符咒，會明了為什麼說面試是預測員工未來工作表現的糟糕方式，我們還會深入到最高法院的會議現場，看看世界上擁有至高權力的法官們是如何避免群體動態的危險的。
　　不時會出現這樣一本書——它不但能挑戰我們的世界觀，而且還能改變我們的思維方式。在《搖擺》中，奧里-佈萊夫曼和羅姆-佈萊夫曼不但為多種多樣的非理性行為提出了合理的解釋，而且還為讀者指明了避免屈從於它們的誘惑的道路。