第八章 持有異見的法官(4)

　　比如，我們可以回想一下，在第二次對伊戰爭之前的那些日子，美國的政治家和媒體是如何反對法國的。當時，作為發起人角色的美國政府，為了說服政治家和外國政府與美國一起對伊開戰，提出了無數證據。白宮人員群情激昂、躍躍欲試、積極準備——很快，就獲得了公衆的支援。

　　但是，當總統試圖促動聯合國通過一項支援對伊戰爭的方案時，法國外交部長多米尼克-德維爾潘（Donimique de Villepin）卻堅稱：“我們不會允許一個授權訴諸武力的方案通過的。”同樣，當佈什總統想抓緊時間搜查大規模殺傷性武器時，法國總統雅克-勒希拉克（Jacques Chirac）則宣稱，對聯合國監察員無需他人介入便能完成工作“充滿信心”。當美國已經做好進攻的準備時，德維爾潘卻以“朝鮮政府”的問題提出警告……“朝鮮並不比伊拉克好到哪去，而且擁有大規模殺傷性武器，尤其是核武器，令人遺憾的是，這可不是猜測，而是確實存在。”

　　為此，法國很快就被貼上了蓄意阻撓者的標簽，美國國會頗為沮喪，並真的正式通過了一項提案，將國會大廈自助餐廳的法國炸薯條（French Fries），重新命名為“自由炸薯條”（Freedom Fries）。隨後，法國大使館以典型的攔截者風格反驳說：“我們正在一個非常嚴峻的時刻，處理非常嚴重的問題，我們不會在乎你們給土豆起的名字。”

　　不過，反思過去，法國當時確實提出了一個很好的主張，而那一主張本應該得到更密切的關註的。可是，因為他們與攔截者的角色太契合了，所以，他們便成了佈什總統的眼中釘。

　　雖然我們很容易對他們不加理會，不過，事實上，攔截者在維持群體平衡方面，卻扮演著至關重要的角色。一位攔截者承擔著“制動器”的功能，能阻止群體走向可能帶來災難性後果的道路。即使攔截者的觀點是錯誤的，不過，至少在爭論中增加了一個觀點——從而，促使其他人從一個不同的角度來看問題。佈雷耶解釋了攔截者的角色在最高法院是如何發揮其必不可少的功能的：“如果某人要寫書面異議……那就說明他們有獨到的觀點，說明他們有想得到認同的觀點。屢見不鮮的是，為回應（持不同意見的人的）意見和觀點，（大多數人的）觀點發生了某種程度的改變。偶爾——一年可能有一到兩次——整個法院的觀點都會發生改變。

　　即使持不同意見的人沒有改變法院觀點的足夠選票，不過，他們依然會影響案件的判決過程。“異見會納入其他人的考慮範圍。他們必須回應，或者必須給予重視。”

　　佈雷耶回憶說：“去年，我曾對那個涉及到種族隔離、廢止種族歧視、平權措施（Affirmative Action）（平權措施是一個政治術語，是指政府推動的一系列面向包括黑人、婦女、和其他的其他少數民族在內的弱勢團體在內的弱勢群體的傾斜政策和措施。——譯者註）案件的審理表示了強烈的異議。我是怎麼表明自己的強烈感受的呢？我寫了一份長達77頁的異見材料——我從來沒這麼幹過，從來沒有。我以前寫的最長的異見材料是20頁左右。所以，那份材料是不同尋常的，後來，我在法官席上辯解了20分鐘，這也是非常不同尋常的，我知道，這種行為確實不同尋常。如果你認為出了錯誤，你就能找到表達的有效途徑。

　　雖然佈雷耶知道，法院不太可能改變想法，不過，表達了自己的觀點以後，他的意見便被記錄在案了，從而，迫使其他法官給予回應，同時，還為國會制訂新法律提供了出發點。

　　不過，在群體背景中的異見者，也會把事情搞得一團糟，攔截者也並不總能發出振聾發聩的聲音。佈雷耶解釋說：“歐洲的很多國家就不會發佈意見不同的觀點。（法官）可以表示異議，但是，他們也只是擁有一個觀點而已，因為他們想讓人們知道，法律就是法律——無需爭論。比利時就是這樣，歐盟也是這樣。”

　　以統一戰線的姿態出現在人們面前的渴望不難理解。但是，正如佈雷耶指出的，最終結果——也就是最高法院大多數人的觀點——確實會因為不同意見而得以改善。佈雷耶思忖道：“寫書面異見材料這件事，對記錄（大多數人的）觀點的人來說，對突然之間就必須處理不同意見的（法院成員）來說，確實有如芒在背的感覺。”大多數人都必須針對異見者提出的觀點修訂自己的意見，之後，異見者會給予反驳，如此往复、持續不斷。正像佈雷耶所說的：“人們要不斷地寫、寫、寫。”但是，這個過程是個很重要的過程。“這一過程能起到說明作用嗎？是的，它之所以有說明，是因為能形成更好的意見。因為人們（法官）必須仔細考慮所有的反對意見。”

本文摘自《難以抗拒的非理性誘惑》

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　　 為什麼將一個持續下跌的股票賣出、或者終結一個註定會破裂的關係會如此之難？為什麼只是因為建議來自“重要的”的人物，我們便會言聽計從？為什麼當我們身處危險情境時，更容易墜入情網？著名組織思想家奧里-佈萊福曼和他的兄弟、心理學家羅姆-佈萊福曼，在《搖擺》中為我們回答了所有這些問題以及更多的問題。
　　利用社會心理學、行為經濟學和組織行為學領域的最新研究成果，《搖擺》揭示出了影響我們的個人生活和商業生活所有方面的動態力量，這些力量包括“損失厭惡”（我們為了避免遭受損失而走極端的傾向）、“判斷偏差”（我們不能對某個人或者某個情境的最初判斷進行重新評價的能力缺失）和“變色龍效應”（按照別人賦予我們的特質付諸行動的傾向）。
　　《搖擺》讓我們結識了哈佛商學院的這樣一位教授——他讓學生為得到一張20美元的钞票花了204美元；讓我們認識了這樣一位航空公司的安全專案領導——他因為無視自己所受的經年訓練而導致了整個行業的改革；還讓我們認識了這樣一位橄榄球教練——他憑借對傳統策略的彻底颠覆而將球隊引向了勝利。此外，我們還能從中了解到NBA選秀位次的符咒，會明了為什麼說面試是預測員工未來工作表現的糟糕方式，我們還會深入到最高法院的會議現場，看看世界上擁有至高權力的法官們是如何避免群體動態的危險的。
　　不時會出現這樣一本書——它不但能挑戰我們的世界觀，而且還能改變我們的思維方式。在《搖擺》中，奧里-佈萊夫曼和羅姆-佈萊夫曼不但為多種多樣的非理性行為提出了合理的解釋，而且還為讀者指明了避免屈從於它們的誘惑的道路。