第八章 持有異見的法官(1)

　　如果把人置於群體之內，便會發生某些事情。其他人、同伴的壓力、任何人首先亮明的觀點，以及觀點標新立異的人或者持對立立場的人，都會使身處群體中的人的思想受到影響。結果，我們思想的邏輯性和合理性，就可能會被推翻、驳倒、扭曲和否決。所以，到目前為止，我們讨論過的所有隐形影響力，在哪個環境中的表現，都沒有在群體背景中顯現得更為突出，這一點並不奇怪。不過，沒有哪個團體的群體動力，比國家最高法院大理石的牆壁里呈現的情形更能引發人們的思考。

　　美國最高法院（U.S. Supreme Court）的九位法官很清楚，他們每分鐘的行為和講話都會受到仔細檢查——所以，這些終身任職的法官必須在仔細的檢查中間，找到一個最有效的協同工作方式，以及最具效能的工作風格。可是，群體動力到底是如何影響最高法院的裁決的呢？

　　為了更好地理解某一案件裁決結果出來之前的程序，我們請教了斯蒂芬-佈雷耶（Stephen Breyer）法官。和最高法院的一位法官交談，讓我們有些緊張。你是應該叫他“先生”呢，還是叫他“法官”？亦或“閣下”？不過，斯蒂芬-佈雷耶自有讓你感到放鬆的辦法，或許是他的友善和平易近人使然，也可能是因為讓人了解一個長期以來以保守秘密著稱的機構，讓他很有興趣。

　　在與佈雷耶交談的過程中，一個漸趨明朗的事實是，最高法院已經找到了應對一個強大心理力量的方法，這個心理力量會在幾乎所有的群體互動中浮出水面。

　　為明了這一過程，我們需要先看一看一種稱之為“讨論會”（Conference）的會議。這是所有法官第一次聚集在同一個房間，讨論他們面前的案件是非曲直的會議。這種讨論會只有法官參加：沒有法官秘書，沒有聽衆，也沒有局外人。

　　不過，在我們步入會議室之前，為了對這種讨論會有個真正的了解，以及弄清這一會議讓法官們付出了多少時間和精力，我們需要先行回到幾週前，也就是案情摘要第一次被放到法官辦公桌上的時候。

　　法官對案件的處理，始於詳審各種不同的法律意見書。佈雷耶描繪了這一景象：“首先，我會拿到案情摘要（備忘錄）的副本，每冊摘要有30頁到50頁的篇幅。通常情況下，在某個典型的案件中，我會得到10本到20本案情摘要。”案情摘要由涉案各方以及各方的支援者提交。閱讀每個案情摘要時，很難保持中立。“從始至終我都會設定一個很不明確的假設，不過，我對以後改變這一假設，抱有非常開放的態度。我根本不在乎自己是否做出了改變，所以，在我閱讀案情摘要的時候，可能會反复好幾次。對政府提交的案情摘要，我看得很快，因為政府有出色的律師，之後，我會仔細閱讀法庭之友提交的案情摘要。在我閱讀案情摘要的時候，我會和我的法務助理交流案情。在口頭辯論之前，我已經讀完了案情摘要，和我的法務助理交流了案情，我的法務助理也完成了一份備忘錄，之後，我會與我的法務助理再溝通一次。在此期間，我一直在整理自己的思路，我會不斷改變觀點，並不斷測試不同的看法。”這個往复過程，能讓佈雷耶在形成自己的看法之前精煉所有的信息。他談到：“（最高法院）的每個人都有類似的過程。”

　　這一步完成以後，法官們便為下一個步驟——口頭辯論週——做好了準備。這時候，法官們還沒有在他們之間就該案展開正式辯論。“我們會聽取各種論據，並提出問題。我們會向涉案各方提出問題——這可不是讓他們提出自己的論據，我們已經知道了他們的論據。實際上，我們提出的是那些讓我們感到迷惑的問題。”

　　接下來，就是開始對該案進行審判的時候了。法官們可能提前彼此互換過備忘錄，也可能非正式交流過，但是，召集讨論會的目的，是為了讓他們發表自己的見解，並對其展開讨論。到了讨論會召開的時候，法官便有了看到各種觀點、再次考慮案件、與自己的法務助理讨論棘手問題、質詢涉案雙方以及聽取同仁提出問題的機會了。

　　讨論會是特意設計成這種形式的，而且自19世紀以來一直保持基本未變。“在讨論會上，我們按照資歷的順序入座，從首席大法官，到最近任命的法官。”佈雷耶解釋說。“每個人都講過話以後，其他人才能再次講話。”這種程序確保了每個人都能亮明自己的觀點。“每人談每個案件的時間為五分鐘……他們會解釋自己傾向於某個方向的理由。此外，每人都會將其他所有人的講話記錄在案。隨後，人們會展開來來去去的讨論。以這樣的讨論——這是一個初步讨論——為基础，最高法院會如何分析案件就變得非常清楚了。

本文摘自《難以抗拒的非理性誘惑》

---

　　 為什麼將一個持續下跌的股票賣出、或者終結一個註定會破裂的關係會如此之難？為什麼只是因為建議來自“重要的”的人物，我們便會言聽計從？為什麼當我們身處危險情境時，更容易墜入情網？著名組織思想家奧里-佈萊福曼和他的兄弟、心理學家羅姆-佈萊福曼，在《搖擺》中為我們回答了所有這些問題以及更多的問題。
　　利用社會心理學、行為經濟學和組織行為學領域的最新研究成果，《搖擺》揭示出了影響我們的個人生活和商業生活所有方面的動態力量，這些力量包括“損失厭惡”（我們為了避免遭受損失而走極端的傾向）、“判斷偏差”（我們不能對某個人或者某個情境的最初判斷進行重新評價的能力缺失）和“變色龍效應”（按照別人賦予我們的特質付諸行動的傾向）。
　　《搖擺》讓我們結識了哈佛商學院的這樣一位教授——他讓學生為得到一張20美元的钞票花了204美元；讓我們認識了這樣一位航空公司的安全專案領導——他因為無視自己所受的經年訓練而導致了整個行業的改革；還讓我們認識了這樣一位橄榄球教練——他憑借對傳統策略的彻底颠覆而將球隊引向了勝利。此外，我們還能從中了解到NBA選秀位次的符咒，會明了為什麼說面試是預測員工未來工作表現的糟糕方式，我們還會深入到最高法院的會議現場，看看世界上擁有至高權力的法官們是如何避免群體動態的危險的。
　　不時會出現這樣一本書——它不但能挑戰我們的世界觀，而且還能改變我們的思維方式。在《搖擺》中，奧里-佈萊夫曼和羅姆-佈萊夫曼不但為多種多樣的非理性行為提出了合理的解釋，而且還為讀者指明了避免屈從於它們的誘惑的道路。