《管理如歌》 荊兆利與“三項制度”改革

    13機場人的故事：勇敢者的職業——荊兆利與“三項制度”改革

    翻翻人力資源部的報告，出現頻次最多的一個詞就是“改革”。改革，使天津機場發生了天翻地覆的變化。改革者，就是勇者。

    如果集團公司是一個航母艦隊，我們就要做沖在最前面的那艘快艇。天津機場人力資源管理在改革方面的各項有力舉措，在集團內獲得了極高的評價。人力資源的有效管理，對提升機場核心競爭力，實現跨越式發展功不可沒。人力資源管理改革是最深刻、最複雜、最艱巨的一場變革，這其中，“三項制度”改革無疑是最濃墨重彩的大手筆，人力資源部經理荊兆利就是“三項制度”改革的策劃者和執行者。

    這個沉穩、睿智的山東漢子，有著多年的人力資源管理經驗。他介紹說，人力資源管理改革的“三項制度”是指：勞動和用工制度、人事制度和分配制度。“三項制度”改革的成功，標志著我們天津機場已經從單纯的人事管理，邁向了與現代企業制度相適應的人力資源管理軌道。

    打破終身制的鐵飯碗

    簽署勞動合同，是勞動和用工制度改革的標志。天津機場早在1996年就啟動了勞動和用工制度改革，全體員工簽署了勞動合同，但真正有震動、振奮、啟用效果的勞動和用工制度改革，應該是從2003年的生產崗位全員競爭上崗開始。

    荊兆利介紹說，40歲以上的員工都經歷過全員競爭上崗之前的日子，那時候進機場就等於捧上了鐵飯碗，天津機場一千幾百號人，年年都靠上級補貼過日子，人工成本負擔太重。2002年12月，以加入首都機場集團公司為契機，機場領導下定決心，要彻底打破傳統體制對機場發展的束縛，建立現代企業制度，實現與集團“3-5-3”管理模式的對接。

    作為一個從幾十年政企合一單位轉變而來的國有企業，要打破傳統體制談何容易，更何況人力資源管理改革的每一項都關係著員工的切身利益和職業前途，千頭萬緒、困難重重。荊兆利頗有大將風度的豪爽，笑一笑說困難早都忘記了，說說怎麼做的吧。

    “人工成本包袱重”是所有國企發展的“攔路虎”，天津機場也毫不例外地存在這一問題。很多企業改革首先就是“裁員”，通過裁減冗員來減輕企業負擔，但天津機場領導在給改革定調子的時候就明確要求，不搞大規模裁員，不把包袱推向社會，為每位員工都找到適合的位置。荊兆利說，我們的改革始終堅持這一承諾，這是信譽，是履行天津機場的社會責任。

    僅靠一份勞動合同，還遠沒有起到震動作用，很多員工認為是走形式，以前怎麼幹現在還不是那樣嘛，沒有什麼實質變化。荊兆利說，那是因為簽署勞動合同後，人還是那些人，崗位還是原來的崗位。個別員工的素質和能力明顯不能勝任自己的崗位，也有的員工具備了能力，想要選擇更高級別的崗位；有的崗位明顯冗員，而有的崗位人手還不夠。我們改革的目的就是要讓人員流動起來，讓崗位流動起來，只要動起來，就活了。2003年機場實施“生產崗位全員競爭上崗”，很好地解決了這個問題，當時首批557名員工通過競爭和雙向選擇，簽定了《上崗協議書》，走上了工作崗位。在這批人的背後，36名競爭沒成功的員工，進行了再上崗培訓和二次擇業，員工流動率為3.6％。

    現在，機場所有生產崗位的員工不僅要和機場簽署勞動合同，還要和工作部門簽署上崗協議。“合同有期限，崗位靠競爭”，這種雙重合約式管理，真正打破了一勞永逸的終身制鐵飯碗，使崗位危機意識和競爭意識深入人心。員工觀念改變了，技能長進了，不管到哪里都有立足之本，這是摔碎了“鐵飯碗”，再捧個“金飯碗”。通過生產崗位的全員競爭上崗，我們成功跨越了人力資源管理改革的第一道難關，荊兆利難以掩飾心中的自豪。

    管理人員能上能下

    人力資源與文化資源一樣，是企業獨有的、個性化的、不能拷貝的資源，是現代企業核心資源之一。傳統的勞動人事管理，以“事”為中心，是一種行政管理。現代人力資源管理，以“人”為中心，是一種戰略管理。

    按照人力資源管理模式，企業沒有幹部和職工的區別，大家都是企業平等的員工，只是從崗位的角度，分為生產人員和管理人員。生產崗位靠競爭，管理崗位要競聘。員工通過競聘，由機場聘任，才能成為管理人員。聘任有期限，聘書是協議，管理人員聘任制與沒有期限的幹部任命制完全不同，“管理人員能上能下”，是人事制度改革的最大成效。

    “企業最大的節約就是人才的節約，企業最大的浪費就是人才的浪費，浪費人才就是渎職”，荊兆利把張木生董事長對人力資源管理工作的指示，當作自己的座右銘。他介紹說，2003年機場按照“公開、公平、競爭、擇優”的原則，以競聘方式不拘一格選拔管理人才，511人報名，占?場員工總數的51.4％，189名員工通過競聘成為管理人員。一批優秀人才脫穎而出，使機場的人力資源配置更趨合理。

    如此大動作的人事制度改革，過渡得平穩順畅，關鍵在於機場領導者超凡的智慧和膽識。荊兆利說，不少單位來學習取經，他們評價天津機場的改革“迅速、深刻、悄無聲息”。其實，每項改革措施出台，我們都要花費大量的時間和精力進行前期的工作，反复論證方案，一次次地送審，談話疏通思想，頂住各方壓力，設想意外情況，制定應急措施等等。“先挖渠、後放水”，只有方式方法得當，才能水到渠成。

    我們就是要彻底改變“幹部只能上不能下”的陳舊觀念，樹立“管理人員能上能下”的全新觀念，管理人員“上下”的正常流動是企業不斷自我發展的需要。荊兆利講述了一個非常有代表性的事例：改革前張鬆江任機場老幹部處（二級單位）處長，機場機構改革取消了老幹部處編制，改設離退休管理中心（副二級單位）。2003年競聘時，張鬆江沒有“好高”，選擇“低就”，競聘擔任了離退休管理中心主任。由於工作表現突出，2005年被機場推薦到餐飲公司擔任總經理，他的管理能力和經營業績得到了一致認可。從張鬆江的一“下”一“上”，有力證明了我們不能以一時的“上下”論英雄。

    “我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，機場要發展壯大，需要大量的各方面人才。他說，有些年輕人參加過多次競聘，每次都能看到他們在進步，希望他們不要氣餒，保持這種上進心，抓緊時間繼續充電，只要具備了管理者必需的知識和能力，願意為機場建設發展貢獻力量，就一定有機會。

    崗位有價值收入靠貢獻

    “大鍋飯”是滋生懶惰的溫床，荊兆利說，即使在市場經濟迅猛發展的今天，這種落後的觀念仍然根深蒂固，如果說勞動和用工制度改革打破了“鐵飯碗”，那麼分配制度改革就是要鏟除“大鍋飯”。

    崗位收入與其承擔的風險不對稱，員工收入與其績效未挂鈎，工資能增不能減，分配不僅沒有起到應有的激勵作用，甚者助長了不勞而獲、不思進取的懶惰思想，這是以往國企分配體制中存在的最大問題。

    機場分配制度改革以“工資結構性調整”為切入點，大膽沖破傳統觀念的羁绊，破除了論資排輩的等級工資制，以崗位價值為分配基础，把績效貢獻納入分配要素，向責任重、風險高的崗位傾斜，績效貢獻越大，收入越高，彻底鏟除了“大鍋飯”。

    2006年1月，歷經兩年努力的“工資結構性調整方案”正式啟動，荊兆利感覺終於向機場領導和全體員工遞交了一份滿意的答卷。機場“工資結構性調整方案”的出台幾易其稿、好事多磨，在2003年管理崗位競聘和生產崗位全員競爭上崗的基础上，他們於2004年進行了跟崗寫實，搜集第一手資料，對機場200多個崗位進行了工作量和定員的測算，初步形成了公平、合理、科學的分配制度改革方案。

    荊兆利說，全面實施績效管理和工資結構性調整以來，由於摒棄了平均主義，形成了收入能增能減的新機制，激勵作用顯現，不僅不同崗位有差異，就是同一崗位，每月業績差異也可達到500多元。推诿扯皮、躲避工作的人不見了，搶著幹活、爭著上崗的人增多了，員工精神面貌發生了質的飛躍。

    雖然取得了很大的成績，但對於人力資源改革，荊兆利還有一個難以釋懷的心結。他說，由於種種客觀原因，我們機場還存在舊合同制和新合同制兩個體系，這是不公平的，但目前還沒有條件立即廢除。“我經常去候機樓轉，那些年輕的孩子們非常敬業、非常可愛，他們的數量在不斷增加，很快他們就會成為員工的主體，他們是機場的未來，是機場寶貴的人力資源財富，培養他們就是投資機場未來。機場領導多次指示，要為他們創造平等的機會和更多的發展平台。”他透露，機場已經在醞釀兩個新的改革方案：一個是實現兩種合同制的融合，所有員工在管理制度、考核、評優、績效、晉升等方面一律平等；另一個就是要把優秀的新合同制員工選拔到管理崗位上來，為管理崗位增添新鮮血液和活力。“改革重組後，雖然我們實現了扭虧為盈，經濟效益增長顯著，但我們的積累還不夠，機場還很脆弱，能力有限，人工成本依然壓得很沉重。只要機場發展好了，實力強大了，我們就能直起腰挺起胸，讓分配制度與市場對接，讓所有的員工都過上富裕的好日子，這是大勢所趨，是沧桑正道。”

    改革沒有終點

    改革只有起點，沒有終點。三年多來，人力資源管理改革一直沒有停步，質量體系文件更改最多的就是人力資源管理文件。正是在這種不斷的動態自我完善中，我們的企業從一般到優秀，再從優秀到卓越。人力資源部門不僅是管理部門，還是經營部門、研發部門，更是最具創新精神和最革命的部門。

    “我們做人力資源管理的，自己首先要做表率。”兆利深情地說，“我由衷地感謝人力資源部的同事們，大量調研、測算等基?工作都是他們完成的，他們為改革付出了艱苦勞動。我鼓勵他們年輕人勇敢往前沖，需要的時候由我來頂住，在這一點上我也非常感謝機場領導，只要不違反原則，機場領導總是給我們工作最大的支援。”

    人力資源管理永遠處在改革的風口浪尖，荊兆利對自己的要求很嚴格，2005年他特意去北京進修，他說學習收獲很大，是對思想的啟迪。每週五是人力資源部固定的學習時間，兆利說，市場發展太快了，沒有時間等我們摸著石頭過河，必須善於學習，學以致用，改革才能不走彎路，才能搶佔領先優勢。

    改革的喜悅總要伴隨陣痛，就像赤足在刀尖上舞蹈，痛並快樂著。改革需要勇者，更需要領袖的引領和示範。機場領導用文化理念解放了員工思想，用實際言行樹立了改革榜樣。中層管理者既要做優秀的解碼人又要做卓越的編碼人，荊兆利每天都要考慮，如何把機場領導班子制定的戰略規劃貫彻為人力資源管理工作的具體行動，如何發揮智囊作用，從有效開發利用人力資源的角度輔助領導決策。他說，改革者要有正氣，有判斷力，有把事情做對的能力，做對企業有益事情的能力，決不能辜負機場領導的重託，決不能辜負全體員工的希望，“我想借用朱镕基總理的名言：不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前，義無反顧！”

本文摘自《張木生語錄體企業管理專著》

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　　 今天的天津機場已經今非昔比，過去的5年回想起來，就像是在萬丈深淵上走鋼絲，當聚精會神、用盡心智走到彼岸時，回頭看，雖然膽戰心驚，但很欣慰。今天將五年的管理心得採撷成冊?是為紀念一段心路歷程，還原一段歷史的原貌。