《管理如歌》 品牌建設使近者悅遠者來
13管理案例：品牌建設使近者悅遠者來
近兩年來，為了創造全員營銷的環境基础，天津機場以文化建設為先導，以創建“品牌機場”為載體，實施全員品牌管理，著力提升員工素質，提高管理和服務水平，使機場品牌內涵得到延伸，品牌美譽度提高，得到航空公司、旅客和貨主的高度評價。一些管理嚴格、要求相對苛刻的國外航空公司開始對天津機場刮目相看，一些原先看起來根本不可能完成的任務現在也完成了。
從2006年下半年開始到2007年2月份，經過多次評估和嚴格檢查，全日空和日航這兩家日本最大的航空公司都選擇了天津作為其新增來華12個航班的到達站，並與天津機場簽署了地面代理協議。全日空在每週運營5個貨運航班的基础上增加了7個客運航班，日航在原來每週運營2個客運航班的基础上增加了3個客運、2個貨運航班。這件事成為天津機場與世界知名航空公司共贏的一個重要事件。半年多艱苦卓絕的談判，也是對機場服務保障能力和市場駕馭能力的一次考驗。
以日本全日空為例，其地面代理業務每年的合同金額在1200萬元人民幣以上。他們借著新增7個航班的時機，提出重新選擇代理的要求。當時，在天津具有地面代理資格的除天津機場外還有國航天津分公司，其地面代理服務市場份額占到了30%。在爭取全日空的代理權方面，國航天津分公司有先天優勢，即國航和全日空同為星空聯盟成員，地面服務保障業務互為代理。國航以其飛日本航班已由全日空代理為由，要求全日空立即與國航天津分公司簽訂地面服務代理協議。日方則一方面利用聯盟成員互為代理慣例，壓迫機場大幅降低收費；一方面利用國航增加邊際收益之心理，要求給予更高折扣，欲在博弈中實現“漁翁得利”。而能夠取得世界排名前20位的全日空的代理權，對市場剛剛有起色的天津機場來說也是非常重要的。
2006年下半年，全日空派出了由地面保障專家組成的檢查團，第一次檢查就對天津機場表示了不滿。機場領導班子對此高度重視，派專人負責此事，為之制定了工作方案，還要求各部門密切配合，發動一切力量確保代理權的歸屬。
營銷部門利用與全日空天津支店多年的合作關係，充分溝通，獲取最新信息和動向，並爭取主動。在資源使用和價格方面，機場營銷部門站在對方的角度，全面地測算並申明了利害得失。在對地面服務、機務維護、貨物裝卸等各部門的考察過程中，大家配合默契，千方百計滿足客戶的各種需求，展現了良好的精神風貌和專業素質，使對方充分感受到天津機場的誠意、高度的敬業精神和過硬的專業服務水平。
經過近兩個月的積極爭取和多次交鋒，被動局面終於得以扭轉，全日空認識到了天津機場的優勢所在。慎重權衡之後，精明的日本人將客貨運航班的代理業務全部交給了天津機場方面。而繼全日空之後，日本航空公司也增加了在津的運力，並與天津機場簽訂了地面代理協議。
在爭取全日空代理權的過程中，不僅機場各保障業務部門顧全大局、緊密團結、精誠協作，機場員工們更用出色的保障工作、過硬的業務技能和良好的精神面貌，用自己的每一言、每一行，向客戶展示了天津機場的價值理念，诠釋了天津機場的服務品牌和文化。全體員工都以最出色的表現面對每一位客戶,以客戶為中心，滿足客戶需求，這正是全員營銷的出發點和落腳點。
本文摘自《張木生語錄體企業管理專著》
今天的天津機場已經今非昔比，過去的5年回想起來，就像是在萬丈深淵上走鋼絲，當聚精會神、用盡心智走到彼岸時，回頭看，雖然膽戰心驚，但很欣慰。今天將五年的管理心得採撷成冊?是為紀念一段心路歷程，還原一段歷史的原貌。