第34節：第三節 “輕資產”成為企業發展新模式(3)

　　海瀾之家對於上遊生產商也不僅僅是外包生產職能，也採用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強勢地採用了先拿貨、後結款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滞銷的產品也將全部退給上遊供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。

　　海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上遊，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優勢話語權；其次是採用了向供應商開放IT系統的方式，讓供應商通過透明的IT系統查詢自己產品的銷售情況，及時將一些因季節而滞銷的產品實現南北調貨；最後，海瀾之家在每月3日固定地向供應商結款，這也是讓供應商們願意作出些庫存犧牲的關鍵。

　　顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順畅，但是對於整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發展了近300家門店，去年1~10月，整體銷售同比增長66?7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。

　　與海瀾之家同期崛起的輕資產企業的典型還有ITAT(InternationalTrademarkAgentTrader，國際品牌服裝會員店)，其創始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，並利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。

　　在服裝業的產業鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”。“零貨款”是指ITAT向上遊的700多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上遊供應商開放了IT系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，並在全國範圍內及時調拨貨品。

　　在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場里設定專櫃時，都強勢地進行自收銀，以加速現金流的週轉。為了獲取商場業主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統，商場業主可隨時查到ITAT專櫃的銷售額，計算出自己應得的金額。

　　“我國有大量的服裝中小企業在尋找銷路，ITAT相當於為他們免費搭建了一個龐大的銷售平台。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。”歐通國說。

　　在ITAT的模式里，供應商、ITAT和商場業主按照60∶25∶15固定的比例分成。憑借輕資產運營，ITAT的規模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17家俱樂部，後者是以“零貨款、零場租”的輕資產模式推行的百貨商店。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。