第33節：第三節 “輕資產”成為企業發展新模式(2)
週成建的輕資產運營來源於樸素的商業思維。後來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，於是進一步把虛擬經營作為一成不變的企業戰略，即美特斯邦威專注於設計和營造品牌影響力，而其他的環節則外包出去。
時至今日，美特斯邦威在上遊擁有200多家成衣制造商，其中戰略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下遊的渠道發展上，美特斯邦威目前已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。
“如果不採用輕資產運營，美特斯邦威難以突破當時的小規模瓶頸，也走不到今天。”王泉庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。
在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業成為虛擬經營的直接受益者。他們通過把生產、銷售等重資產環節外包出去，都獲得了快速的發展。
第二代：外包資金投入
盡管美特斯邦威是國內服裝業進行輕資產運營的典範，但據王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰略性的城市開設自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰略要地配置完全可控的“禁衛部隊”。
而與美特斯邦威相比，20世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——他們彻底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”。
例如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規模，男裝品牌海瀾之家採用了全託管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年後歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。
其中的關鍵點是海瀾之家以類似於直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當於加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯盟，海瀾之家採用了透明的經營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65∶35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統，便於他隨時了解銷售情況。每天打烊後，海瀾之家的門店經理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定帳戶，月底再將剩餘的5%打入投資者帳戶。
本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》
2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。