第32節：第三節 “輕資產”成為企業發展新模式(1)

　　第三節“輕資產”成為企業發展新模式

　　智力資本以知識及其管理為核心，構成了企業的“輕資產”。輕資產是企業發展的又一模式，這也是本書要論述的企業發展的第三個新趨勢。“輕資產模式是一種以價值為驅動的資本戰略，是網路時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。輕資產模式必須根據知識管理的內容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統平台，促進企業的生存和發展。以輕資產模式擴張,與以自有資本經營相比,可以獲得更強的贏利能力、更快的速度與更持續的增長力。”

　　代明?管理新概念與新概念管理[M]?北京：中國社會科學出版社，2004?

　　下面以服裝業為例，對輕資產的演變過程進行分析。服裝業是一個輕資產運作相對成熟的產業，這是由其生產過剩的產業背景所決定的。我國一直是世界服裝生產的主要生產基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業一直在原料成本加大、人民幣持續升值、貿易摩擦導致出口環境嚴峻等境遇中掙紮，很多以OEM為主的中小企業在關稅壁壘下從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩。

　　失去OEM的樂園，由於很多服裝生產廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近五年來國內服裝品牌數量的大幅度上升。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從現實生產廠到現實銷售門店這樣沉重的壓力。

　　服裝業企業的輕資產演進，一條主線就是核心的組織者對於整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。在過去的十多年中，國內服裝行業的輕資產公司其實已經走過了三代——從最初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作。

　　第一代：外包產銷職能

　　在服裝業，提到輕資產，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年週成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。

　　“每個企業的商業模式和自身的天生資源密切相關。”在回憶起當初為什麼要選擇輕資產運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是唯一可行的道路。

　　美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁週成建認為唯有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閑服品牌。

　　在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產卻開始吃緊。“小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”王泉庚回憶道。

　　在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，於是週成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。