第27節：第二節 企業生態鏈擴大能力邊界外化(2)

　　經濟全球化給我國企業帶來了前所未有的經濟大舞台，要跻身世界500強，可能都需要經歷這樣四步：“區域性企業→全國性企業→跨國企業→全球公司”。這里需要提醒的是，不管是在國內建廠，還是在國外建廠，我們都要註意“生態平衡”，千萬不要弄出個“四不滿意企業”。所謂“四不滿意企業”，以乳制品企業為例就是：①奶農不滿意，錢少；②政府不滿意，稅少；③企業不滿意，利少；④客戶不滿意，惠少。這里值得補充說明的是“稅少”問題，例如，日收奶量均為1000噸的兩個工廠，一個生產纯牛奶，一個生產配方奶粉，前者增值小稅自然就少，後者增值大稅自然就多——同樣依法納稅，但在所在地政府那里可能產生不同的滿意度。綜上所述，利益均衡是“單企生態鏈”里最重要的遊戲規則。當企業利潤率降低的時候，我感到不安；但當企業利潤率突然升高的時候，我同樣感到不安——因為如果你經常拿走別人該得的利益。別人就會離你而去，他一走，你的生態鏈就塌了，你的利益也就不复存在。

　　2?行業生態鏈：變“戰爭鏈”為“和諧鏈”

　　人們經常說：“同行是冤家”。同行真的是冤家嗎?經濟學原理告訴我們，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸騰的，正所謂“衆人拾柴火焰高”。我們需要人才的集群，企業的集群，產業的集群。有了集群，四通八達的鐵路網任我們穿行；沒有集群，每一寸鐵路都需要我們自己鋪就。單個企業只是一根“獨木”，衆多企業合成森林才能最終改變氣候。在全球市場的大舞台上，單兵作戰怎能比得上一個集團軍作戰的威力?“矽谷”、中國乳都、商業街、皮毛市場……一個個產業集群的崛起則從實踐上對“同行是冤家”作出了否定性回答。

　　事實上，你把同行當敵人，他就是敵人；你把同行當同盟，他就成了同盟。我曾經打過一個比方：如果把整個行業比喻成一口“鍋”，那麼單個企業就相當於一只“碗”，鍋里挺一挺，碗里全都有。“鍋里挺一挺”的路徑，一方面體現在朝陽產業的成長性上。拿我國乳業來說，人均乳制品消費量從20世紀末的不足6千克增長到2006年的近26千克，就是一個例證。另一方面體現在行業與行業的競爭關係上，這里同樣存在此消彼長。20世紀80年代，面對百事可樂對市場份額的鲸吞蠶食，可口可樂的決策層反思過一件事。他們問自己：美國人平均一天喝多少飲料?答案是14盎司。可口可樂和百事可樂在其中占多少?答案是2盎司。

　　於是，他們不再把百事可樂作為競爭對手。而把精力放在擴大自己在消費者胃里所占的比例上(即與那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液體飲料展開競爭)，於是，他們在每一個街頭都擺上了販賣機，從此，銷售量節節上升，競爭者再也沒有趕上。國內一些企業不懂得這個道理，採取不正當手段頻繁攻擊競爭隊友的產品，結果造成消費者對行業整體的信任度下降。於是，搬起石頭既砸了別人的腳也砸了自己的腳，這正應了那句俗話：“害人一千，自損八百。”同類企業把“戰爭圈”變為“和諧圈”，有利於行業生態鏈的整體健康，從而也有利於提高單企生態鏈的健康度。正所謂孔子那句話：“己所不欲，勿施於人。”

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。