第20節：第三節 單一機會（資源）的成功≠企業成功(3)
正因為廣告不能構成企業的核心能力，也就是說它不能創造穩定的顧客價值，因此許多廣告和促銷上取得開拓性成功的企業（如巨人、亞細亞、孔府宴、中華鼈精等）後來都陷入了困境。這一教訓很值得企業家三思。
迅速膨脹的代價
亞洲金融危機的發生和危機的深刻性，使許多有識之士對經濟泡沫化進行了深刻的反思。從某些方面來看，我國企業的問題要比那些經歷危機的國家更為嚴重。經濟的高速成長的確可以帶來繁榮和發展，但如果市場膨脹過快，就不可避免地產生經濟泡沫。
經濟高速成長必然導致一些產業的進入壁壘降低，從而使許多企業經不住多元化的誘惑，放棄在自己熟悉的領域內進行深度開發，不去提升自己的核心能力和競爭優勢，而是選取捷徑，從事多角化經營，創造企業虛幻的成長空間。多角化發展是捷徑，但也是陷阱。前幾年，無論企業的本行是什麼，都要介入房地產、醫藥、保健品、金融、廣告等熱門領域，都要發展成企業集團。結果企業失去了個性，動搖了穩固的市場基础和顧客基础。表面上看，企業的規模擴大了，經營領域也擴大了，似乎風險降低了；但由於企業在任何一個領域都沒有自己的核心競爭優勢，資源分散、領導層一心多用，實際上企業的風險增大了。孫子說“無所不備則無所不寡”就是這個道理。一旦經濟環境發生變化，競爭加劇，企業便會面臨深刻的危機。這一過程，我國許多企業在1993年之後都經歷過了，但仍然有許多企業樂此不疲。秦池的情況雖然與此不同，但它在第一次中標成功之後也兼並了當地八家虧損企業，雖然一時扭虧為盈，但一旦企業經營環境發生變化，這些企業都成了秦池擺脫困境的包袱。因為膨脹太快，企業的管理能力和控制能力下降、企業管理的整體素質下降、免疫力下降，經不起氣候變化的考驗。
規模經濟的幻覺
我國企業家特別喜歡上規模，除了計劃經濟（短缺經濟）的殘餘影響之外，便是所謂的規模經濟或規模節約。只要稍有經濟學常識的人都知道規模經濟的存在。但問題在於，同樣也存在著規模不經濟的危險。一個企業是否有能力管理這一規模從而獲得經濟效益，完全取決於企業的管理能力和整體素質。當然要在生產領域獲得規模經濟是比較容易的，問題在於企業是否有能力有效地管理好自己的銷售活動、管理好市場、管理好顧客。如果做不到這一點，即使生產上獲得了規模經濟，也不能真正從市場上獲得利益。一個企業的管理能力尤其是市場管理能力的提高，要經歷一個緩慢的成長過程。而在市場迅速擴張的過程中，許多企業認識不到這一點。因為經濟增長導致消費膨脹、市場擴張，企業有可能迅速成長；但這並不意味著是企業主導了市場，相反是市場主導了企業。企業一旦在市場上失去了主動權，就會面臨危機，一出現風吹草動，企業就難以收拾。天安851、中華鼈精、腦黃金等都是如此。秦池通過與四川春泉集團和其他酒廠建立聯營關係，由春泉集團提供原酒，秦池進行科學勾兌，從而迅速擴大規模。這種模式應該說是科學的，符合經營規律。但由於酒是一種嗜好品，消費者消費它實際上消費的是酒背後的東西（包括產地、歷史、工藝、文化內涵等）。一旦消費者發現秦池酒實際上是川酒，就有上當受騙的感覺，因為消費者尤其是酒類消費者並不都是理性的。秦池在生產上獲得了規模經濟，卻在銷售和顧客管理上栽了跟頭。秦池人曾對此大惑不解，其原因在於不明白規模擴張對管理能力尤其是管理顧客的能力提出的挑戰。如果秦池在此之前做好消費者的教育工作，那麼勾兌的負面影響可能會小得多。同時，上規模容易收縮難。秦池的正式職工由1993年初的500人增加到1997年底的2800人，當秦池的銷售出現危機時，這些人就可能成為秦池扭轉危機的沉重負擔。
本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》
2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。