第17節：第二節 企業家個人的成功≠企業成功(3)

　　孫宏斌在順馳實行全國化發展戰略之前，首先決定打通順馳的外部融資渠道，解決擴張所需的資金問題。為此，孫宏斌成功地與天津滨海市政及天津信託結成聯盟，共同進軍國內地產市場。現在順馳中國旗下的專案，一半以上是順馳和天津滨海市政的合資公司順馳滨海所投資。而據天津信託投資部副經理盧金鵬介紹，即使現在順馳“問題比較多”，天津信託與順馳的合作專案也一直在繼續。

　　更為關鍵的是，孫宏斌在順馳內部建立了一套嚴格的資金管理系統。他要求各個專案公司的負責人和財務主管每天晚上10點鐘要核對當天賬目，不管週六日，風雨無阻。他極其堅決地告誡各個專案公司的老總，在順馳處於大力拓展的階段，他不能容忍任何專案上空著閑錢。

　　第三是改革內部管理制度，孫宏斌希望快速組建一支帶領順馳從天津走向全國的員工隊伍，將順馳送上全國第一的寶座。

　　在這三個安排之中，順馳內部的資金管理系統，成為順馳能夠在全國性擴展之初取得重大進展的關鍵。這個系統將順馳的資金用到極致，並以滾動開發的方式擴大規模，通過快速運轉的方式快速拿到銷售回款，然後再去獲得土地，進入下一輪循環。

　　在順馳各家分公司進行具體操作時，孫宏斌在內部一再強調的就是一個字，“快”。對此，順馳華東集團原總裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。”

　　順馳中國總裁汪浩曾經具體闡釋過順馳的“快”：“買地時推遲首付款時間，拉長後續付款時間；買到地後盡快開工，盡快開盤，盡快回款，也就是說盡量縮短付地款到收房款之間的週期。”

　　這個“快”字訣在順馳進軍全國的初期，可謂無往不勝。順馳2003年11月在南京獲得土地之後，僅僅7個月就開始銷售，創下了我國地產界的專案運作速度的奇迹。2004年，南京順馳的銷售額就達到了3?5億元。

　　在其他城市，順馳也取得了不錯的成績。盡管受國家宏觀調控的影響，2004年順馳的銷售額依然超過了100億元。但這種業績是建立在不追求專案利潤率的基础之上的，盡管2004年萬科的銷售額只有80億，但利潤卻至少是順馳的5倍。

　　孫宏斌在2004年年中的時候並沒有考慮這些。那時，他口中不斷強調的是規模，也就是說順馳要繼續擴張，把企業做大。到2005年底，順馳如願地在全國擁有了42個地產專案。

　　然而，就是2005年底順馳的處境已經非常危險，當時，整個蘇州專案公司的賬上只有16元。孫宏斌對此束手無策。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。