舊幹發新枝的挑戰

    沐浴應該是件輕鬆舒服的事，但是古代商朝的第一代君主湯，卻在他的澡盆刻上“苟日新，日日新，又日新”的嚴肅字句。相似的是，週文王最關切的核心課題也是：“週雖舊邦，其命維新。”他們都是焦慮不已的領袖，憂心“舊幹”上是否能發出“新枝”；他們除了期許自己能日新又新，更致力於“做新民”（鼓舞組織內的每個成員追求創新）。哈佛商學院的著名企管學者克里斯汀生（Clayton Christensen）指出，大企業經常被小公司以“破壞性創新”（destructive innovation）的商業模式或思考邏輯所擊垮。不過，創新不見得都來自於新成立的公司，許多大型公司也具備推陳出新的能力。其實，若要新枝能自舊幹發芽、成長，企業通常必須面對以下三種挑戰。

    挑戰一：如何遺忘

    經理人很容易重複過去熟悉的成功經驗。但是，關於企業提供給顧客的價值，新的事業體通常必須重新定義，並學習一套新的核心能力。例如，通用汽車在1995年成立一個子公司名為“導航星”（OnStar）。導航星結合全球衛星定位及無線通訊技術，提供駕駛人保全（尋找失車）、道路救援（車禍、機械故障等）及貼心的駕駛服務（地導引、無線開鎖、代訂餐廳等）。目前全美已有4百多萬個導航星用戶，是通用公司最有成長力的轉投資。導航星的經理人大多來自通用汽車，他們最大的挑戰在於必須忘記制造業的心態，來建構一個以服務為主的商業模式。但是，“遺忘”並不是容易的事。當長於制造的工程師負責消費電子產品部門時，往往深陷於自身對成本、良率與功能的執著，無法在設計美感等產品的軟性層面下夠功夫。

    挑戰二：如何借力

    一個新創公司（start-up）的優點是完全沒有歷史包袱，可以立即匯入新的商業模式或競爭方法；至於一個已經成熟的企業，就必須“借力”於組織既有的資源，才能創造相對競爭優勢。舉例來說，當紐約時報公司於1995年創立網路型態子公司“數字紐約時報”（New York Time Digital），它一度想另外設定專屬新聞室（newsroom）。但是數字紐約時報後來發現，它可和母公司共享既有資源，也能利用母公司的金字招牌，對外快速塑造“優質網路事業”的形象。再以導航星的服務事業為例，它也可借力於通用汽車在硬體制造的專長，藉以增加服務質量的穩定性。例如當汽車安全氣囊撑開時，系統須正確無誤地發送無線訊號給導航星信息中心。除了通訊技術之外，導航星相關服務的設計仍須仰賴汽車硬體面的知識。

    挑戰三：如何活用管理機制

    管理制度的應用必須因時制宜，否則可能會扼殺新事業。以預算制度為例，如果應用在成熟的部門，勢必會以“預算目標是否達成”作為績效評估的標準。對於剛進入新事業的部門，因為外在環境的不確定性高，商業模式也尚未成熟，太過強調達成預算目標，甚至以此作為經理人獎懲或部門資源分配的重要依據，可能會造成人才流失或新事業缺乏資源。就新事業而言，預算反而比較像是學習的工具，重點在於創造最大的學習效果。至於預算目標的達成情況，則可當成衡量學習效果的指標。當學習效果產生時，經理人對經營成果的預測能力就會隨之增強。

    如何讓舊幹發出新枝，是企業組織創新的極大挑戰；如何使這個過程的成功機率提高，也是創新管理的重要議題。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。